3 stvari koje je Elon Musk dobro shvatio oko povratka u ured (a neke je pogriješio)

Vjeran svojoj osobi, Elon Musk je napravio veliku pomutnju svojim pismom svojim zaposlenicima o povratku u ured. Gurui menadžmenta mogu mnogo toga analizirati – i mnogo toga nije pozitivno – što može biti upozorenje i za čelnike i za zaposlenike. Ali postoje neki elementi koji nisu toliko pogrešni i koji zaslužuju detaljniji pogled.

Neki bi mogli tvrditi da poruka koja se čini kao da izražava nedostatak povjerenja ili poštovanja prema zaposlenicima i koja daje ultimatume mora biti loša. Ali postoji vrijednost u provociranju dubljeg razmišljanja i kolektivne analize društva – stoga je vrijedno truda razmotriti stvari koje se temelje na više od samo zvučnih zapisa ili naslova.

Što je Musk pogriješio

Prvo, očito postoje stvari koje su u suprotnosti s najboljim pristupima vodstva i učinkovitim praksama upravljanja. Na primjer, podrazumijeva se da je povjerenje ljudima i očekivati ​​najbolje od njih ne samo bolje za motivaciju i inspiraciju, već i za rezultate.

Više teoretičara i praktičara menadžmenta tijekom desetljeća dokazalo je vrijednost Douglas McGregorove “teorije Y” menadžmenta u kojem postoji temeljno poštovanje prema zaposlenicima i pretpostavka da žele raditi sjajan posao. Čak bi i povremeni čitatelj Muskova pisma teško mogao čuti da dolazi s mjesta gdje se radnici iz temelja cijene.

Osim toga, Musk krivo shvaća u smislu vrijednosti izbora, kontrole i fleksibilnosti za zaposlenike. Jedna od najboljih lekcija pandemije je u kojoj je mjeri kvaliteta života povezana s fleksibilnošću radnog rasporeda. A davanje ljudima većeg izbora i veće kontrole nad time gdje rade, kada rade i kako rade povezano je sa svim vrstama isplata, od kvalitete rada i odluka do angažmana i sreće – što je sve dobro za ljude, ali i dobro za poslovanje.

Lekcije za hibridni rad

Ali ima nekoliko stvari koje je Muskovo pismo ispravno.

Postavljanje jasnih očekivanja

Mnogi ljudi su se borili – kroz pandemiju i kad su se vraćali iz nje – s nepredvidljivošću, nejasnoćom i nedostatkom jasnoće povezanih s poslovnim i radnim očekivanjima. Neurološki, ljudi žude za sigurnošću i skloni su bježati od neizvjesnosti. I ljudi su postali razočarani u tvrtke koje nisu jasni u pogledu svojih očekivanja o tome kako i kada će posao biti obavljen.

Iako mnoge tvrtke nisu postavile jasna očekivanja o povratu – pokušavajući izbjeći ljutnju zaposlenika – mnogi su ih zaposlenici ipak napustili – izvještavajući da jednostavno ne znaju na što računati ili da se jednostavno ne mogu nositi s povratkom nekih odluka koje su njihove tvrtke (pokušavale) donijeti.

Pozitivna je stvar kada lideri i organizacije zauzmu čvrst stav. Ljudi više vole raditi s drugima koji imaju snažno stajalište i jasnu perspektivu — čak i ako se s tim ne slažu. I radije rade za poslodavce gdje postoji i jasnoća. Čak i ako su vijesti loše ili neugodne, ljudi bi radije znali što se događa i kakva je situacija, kako bi se mogli proaktivno nositi s tim i krenuti naprijed.

Postoji veliko osiguravajuće društvo na jugu koje je nedavno saznalo iz ankete o angažmanu da je 88% njihovih zaposlenika bilo visoko angažirano. Oni su sjajna tvrtka i najbolji poslodavac u tom području. Njihov izvršni direktor najavio je da će se vraćati u ured tri dana u tjednu. Rekao je: "Mi smo prvenstveno tvrtka licem u lice i ako ne želite biti u uredu tri dana u tjednu, onda ovo nije tvrtka za vas." Zauzeo je čvrst stav, i iako se nisu svi složili s tim, cijenili su što znaju na čemu stoje i da su ovlašteni s informacijama u slučaju da se njihove preferencije ne poklapaju s njegovim očekivanjima.

Poruka: Izgradite kulturu poštovanja, jasno komunicirajte i postavite nedvosmislena očekivanja. Dajte ljudima fleksibilnost, ali i postavite zaštitne ograde koje ljudi mogu vidjeti i na njih reagirati.

Vodeći za angažman i inspiraciju

Još jedan element Muskova pisma kojem se manje pažnje posvećuje njegova poanta da viši čelnici moraju biti prisutni i vidljivi. On je u pravu u vezi ovoga. Konstruktivne produktivne kulture karakteriziraju lideri koji su pristupačni i koji modeliraju način u smislu izbora koje donose. Naravno, to ne znači da lideri moraju biti uvijek uključeni ili dostupni 24×7, ali kada su lideri dostupniji, to je u korelaciji s povjerenjem. Osim toga, kada su lideri prisutniji, mogu pokazati više empatije jer su svjesni i povezani s ljudima oko sebe – a empatija je zauzvrat povezana s mentalnim zdravljem zaposlenika, inovativnošću, angažmanom, produktivnošću i zadržavanjem.

Lideri su važni za organizaciju jer su – bez obzira na to namjeravali ili ne – pod laserom. Ljudi gledaju što lideri rade, slušaju što govore i usredotočuju se na svoje ponašanje radi signala o kulturi i organizaciji, tako da lideri imaju važnu ulogu.

Nova vještina vodstva u hibridnom svijetu stvara osjećaj pristupačnosti, blizine i povezanosti bez obzira na to gdje rade i koliko god udaljeni njihovi zaposlenici ili kolege. Povjerenje i odnose lakše je izgraditi licem u lice, ali ih je svakako moguće izgraditi i tehnologijom. S namjerom, ulaganjem vremena i protokolima koji naginju vidljivosti i dosljednosti u interakcijama, dio je novog alata za vodstvo.

Poruka za ponijeti: Stvorite uvjete za vođe da budu prisutni, pristupačni i odgovorni bez obzira gdje ljudi rade.

Izgradnja kulture povezivanja

Temeljna pretpostavka u Muskovom pismu je vjera u organizacijsku kulturu i povezanost – i sigurnost da je neka interakcija licem u lice korisna za ljude i krajnji rezultat. To je također istina, prema istraživanju.

Bez obzira na to jesu li ljudi introverti ili ekstroverti, potrebna im je ljudska povezanost za fizičku, kognitivnu i emocionalnu dobrobit. Ove veze često dolaze s posla i lakše ih je izgraditi licem u lice. Osim toga, ljudi imaju instinkt za važnošću, a rad je temeljni način na koji ljudi izražavaju svoje vještine i doprinose svojim talentima zajednici. Često se ljudi osjećaju cjenjenijima kada rade rame uz rame s kolegama, jer mogu uspostaviti ležernu vezu tijekom pauze za kavu, dobiti pozitivnu neverbalnu provjeru od strane suradnika koja bi propustila virtualni poziv ili dobiti pozitivnu kimanje od vođe u caffe baru.

Naravno, ljudi se mogu povezati i virtualno, ali nijansa kulture, učenje koje se događa s kolegama i povezanost koja proizlazi iz toga što su zajedno usred stvari snažnija je kad je osobno.

Poruka za ponijeti: Kultura i veze snažno se grade kada su ljudi zajedno i žive – ne isključivo osobno, već snažno osobno.

Ukupno

Možda najveća stvar koju Muskovo pismo propušta je ukupna vrijednost hibridnog rada. Hibrid je najbolje od oba svijeta. Fleksibilnost i kvaliteta života rezultiraju kada ljudi izbjegavaju putovanje na posao i lakše sudjeluju na dječjoj nogometnoj utakmici ili volonterskoj večeri, a to je i prilika za zajednički rad u uredu s kolegama kada im je to draže.

Jasnoća, vodstvo i kultura elementi su koji doprinose pozitivnom radnom iskustvu, a moraju se kombinirati s kritičnim čimbenicima kao što su poštovanje, povjerenje i vrednovanje zaposlenika. Posao je recipročan odnos. Zaposlenici ulažu sebe u sjajne rezultate, a organizacije ih razmjenjuju za plaće i beneficije—ali i za priliku za rast zaposlenika, sjajne odnose i promjenu kako bi doprinijeli na značajan način.