30 gledišta rukovoditelja o daljinskom, hibridnom i uredskom radu

Bez obzira jeste li menadžer u tvrtki s 3,000 ili tri zaposlenika, nešto što su čelnici u različitim industrijama naučili u posljednje dvije godine je da je pružanje veće fleksibilnosti zaposlenicima ključno za zadržavanje i zapošljavanje novih zaposlenika. Pandemija je natjerala većinu (~70%) američke radne snage da se prilagodi na mnoštvo različitih načina kako bi svi ostali zdravi, a da i dalje rade učinkovito. Tvrtke koje su prije imale 0% svojih zaposlenika koje su radile na daljinu morale su smisliti kako neprimjetno prenijeti sve operacije u 100% digitalno okruženje. Iako je pandemija očito proizvela gomilu loših stvari, to ne znači da nije bilo učenja i lekcija otkrivenih u cijelom svijetu.

Realnost je da više talenata u svakom dijelu zemlje i svijeta sada ima pristup većim mogućnostima zbog povećane normalizacije rada na daljinu. Prošli su dani kada morate živjeti u San Franciscu da biste zaradili plaću u Bay Area. Rad na daljinu nije revolucionaran koncept, no većina tvrtki nije standardizirala rad na daljinu sve do pandemije. Ono što je nekada bila iznimka, postalo je očekivanje. Talent će raditi na daljinu za vas ili samo raditi za nekog drugog.

Ovo vidim kao pobjedu za radnike. Poslodavci to znaju i morali su prilagoditi svoje strategije kompenzacije kako bi se prilagodili konkurenciji. Visoko tražene uloge, poput inženjera IC softvera, potaknule su konkurentnije plaće nego skupove vještina. Mnogi će tvrditi da je ova kombinacija niske ponude i velike potražnje za talentima ciklična i da će se vratiti na normalne razine. Drugi shvaćaju da su individualna fleksibilnost i personalizirani radni uvjeti previše prihvaćeni da bi se mogli lako odreći. Zaposleni roditelji mogu provoditi više vremena sa svojom djecom kada se njihov put na posao sastoji od presvlačenja; ispostavilo se da možete uzeti svoj kolač i pojesti ga sa svojom obitelji. U Studija o stanju rada 2021 koju provodi Owl Labs, 71% radnika želi hibridni ili daljinski način rada nakon pandemije, te da „39% poslodavaca zahtijeva da zaposlenici budu u uredu puno radno vrijeme nakon pandemije, ali samo 29% zaposlenika želi biti u uredu.”

Uvijek postoji obrnuta strana medalje; postoje ljudi kojima nedostaje osobna veza i bježe iz svog kućnog života. Na sličan način, lakše je osjećati se izgorjelom kada živite i radite u istoj prostoriji. Ista stvar vrijedi i za dekompresiju; Zaposlenici se mogu mijenjati kontekstom od šefa do roditelja ili partnera kada putuju na posao. Za neke je bitno odvajanje posla i života u različite prostore, ili čak samo izbor da odluče što je najbolje za njih. S pomakom na tržištu talenata koji daje veću kontrolu talentima, mislim da mnoge tvrtke razvijaju više razumijevanja za živote svojih zaposlenika izvan posla. Izraz "ravnoteža između posla i privatnog života" je zastario. Ljudi ne žele uskladiti svoj posao i život, oni žele svoj posao integrirati u svoj život na način da maksimalno iskoristi svoje vrijeme sa stvarima koje im donose radost i omogućuju im da se osjećaju ugodno.

Uvijek me zanima kako tvrtke reagiraju na globalne pojave i kako veliki izazovi pomažu u stvaranju inovacija na zamislive načine. Budući da sam godinu dana u industriji talenata i regrutiranja, na potrebnom poslu od pet dana tjedno u uredu, bio sam nestrpljiv razgovarati s tvrtkama o tome što su naučili iz vlastitih strategija i novih najboljih praksi za privlačenje i zadržavanje talenta. Ako niste pročitali moje prethodne članke o talentima, volim razgovarati s ljudima iz različitih tvrtki i postavljati pitanja kako bih napravio ogroman uzorak ili popis stanovništva. Zatim sažimam naš poziv u kratak odlomak s najzanimljivijim uvidom koji sam naučio. Za ovaj članak bio sam znatiželjan kako tvrtke razmišljaju o budućnosti svog radnog okruženja, s obzirom na to koliko ih je bilo prisiljeno promijeniti svoju tako naglo. Evo nekoliko pitanja koja sam postavio u posljednja dva tjedna u više od 30 poziva:

• Planiraju li tvrtke koje su nekoć bile osobno obnoviti svoj uredski prostor i vratiti ljude u ured?
• Je li hibridni model rada privukao podjednak interes i zaposlenika i poslodavaca?
• Jesu li tvrtke koje su uvijek bile udaljene prvo ojačale svoja uvjerenja u digitalni ured?
• Koji su neki od izazova s ​​tvrtkom na daljinu u odnosu na osobnu?
• Kako ste uspjeli pronaći talente iz različitih područja zbog rada na daljinu i kako je to pomoglo vašoj tvrtki?
• Kako se tvrtke bore protiv umora od Zooma?
• Kako su na plaće utjecali ljudi koji rade na daljinu u mjestima s tradicionalno niskim troškovima života?
• Što zamišljate da će se dogoditi s radnim okruženjem u sljedeće tri godine dok pandemija nastavlja blijedjeti?

Imao sam puno zanimljivih rasprava s različitim tvrtkama i pozicijama o gore navedenim temama. Evo najzanimljivijih sitnica koje sam naučio, a mislim da ćete i vi uživati ​​čitajući:

Heath Foist, glavni službenik za ljudske resurse at Symplr

Rad na daljinu bit će normalan za mnoge ljude u sljedećem desetljeću i dalje. Jedan od najvećih izazova s ​​radom na daljinu je digitalni zamor. Održavanje dobre ravnoteže između posla i privatnog života predstavlja izazov kada se možete uključiti i početi raditi u 7 ujutro kada radite od kuće. Želimo stvoriti dobru zdravu radnu ravnotežu koja drži pojedince uključene s tim na umu. Mora postojati fleksibilnost s našim radnim okruženjem, ali je i dalje važno vidjeti jedni druge u stvarnom životu; ne postoji zamjena za razgovor licem u lice i povezivanje.

Ryan Frazier, izvršni direktor of Stigla

Od 2019. većina naše timske kulture evoluirala je tako da je prva udaljena. I dalje smo prvi na daljinu, ali sada pokušavamo dodati opcije osobno za naš tim od 32 osobe. Jedan od najvećih izazova s ​​radom na daljinu je osigurati da pravi ljudi dobiju prave informacije koje su im potrebne, dok istovremeno naporno radite kako biste bili sigurni da se tim osjeća podržano i da su zapravo dio tima, a da rad nije prožimajući njihov osobni život.

Lisa D'Acquisto, potpredsjednica HR-a at Financiranje uspona

Mi smo fleksibilna prva tvrtka. Naša definicija hibrida sada je više poput 50% osobno i 50% daljinskog. Naši zaposlenici su dokazali da su produktivni i dobro rade na daljinu, pa nam se ne žuri vratiti u ured. Hibrid će biti naša nova norma. Zaposlenici će u budućnosti zahtijevati fleksibilnost. Ako dođe do recesije, zaposlenici su sretni što imaju posao, a sigurno će doći u ured, tako da je to svakako ciklično. Poznajem više ljudi koji su se doselili u ruralne zajednice jer mogu raditi na daljinu i još uvijek imaju plaću kakvu ima posao u velikom gradu.

Scott Smith, CHRO at directv

Tradicionalno smo bili osobna ili terenska tvrtka, a onda je udarila pandemija i natjerala nas da razmišljamo drugačije. Svi naši stručni djelatnici morali su raditi od kuće; imali smo ljude koji su bili okrenuti kupcima koji su još morali doći ili ljude koji nisu mogli raditi svoj posao od kuće. Odvajajući se od AT&T-a, razvili smo virtualnu prvu kulturu. Ne samo zbog pandemije, već smo odlučili ići na daljinu bez obzira na to. Nismo se htjeli vraćati na tradicionalni model. Dokazali smo da možemo raditi s bilo kojeg mjesta. Tijekom ranijih faza pandemije, zaposlenici naših pozivnih centara morali su dolaziti osobno, ali smo se udružili s našim sindikatima kako bismo stvorili model rada od kuće za agente naših pozivnih centara koji sada mogu raditi od kuće ako žele.

Avril Eklund, CPP, CFE, voditelj globalne (fizičke) sigurnosti na radnom mjestu/ privremeni voditelj globalnog iskustva na radnom mjestu at GitHub

Mi smo udaljena prva tvrtka već 25 godina. Imali smo urede i još uvijek ih imamo, ali znamo da je fleksibilnost ono što ljudi uistinu traže. Kad je pandemija udarila, nismo bili stvarno pogođeni. Bili smo u stvarno dobrom prostoru. Radili smo ovo. Kako bismo pomogli u stvaranju i održavanju osjećaja zajedništva u našoj tvrtki, koji zapravo ne možete preboljeti preko Zooma, razmišljamo o našim uredima kao destinacijama za naše zaposlenike. Želimo da to bude vrlo namjerno i da maksimalno povećamo produkciju i povezanost koju dobivate kada se sastajete u stvarnom životu.

Jeff Harper, glavni službenik za ljude at Hashi Corp

Uvijek smo bili udaljena prva tvrtka. Imali smo prednost što smo prije pandemije bili udaljena tvrtka. Imali smo puno ljudi koji su nam dolazili tražeći savjete o radu u udaljenom okruženju. Dakle, sastavili smo naše najbolje prakse i objavili ih. Naš najveći izazov s udaljenom radnom snagom je “kako ćemo se udružiti?”. Postoji kritičan element osobne komunikacije koji se ne može replicirati na ekranima. Prepoznajemo koliko je društveno tkivo i povezanost kritična za način na koji stvaramo kulturu i odnose u cijeloj tvrtki. Sada još više gledamo na mogućnosti da se ljudi povežu i okupe u stvarnom životu.

Vanessa Warlow, ljudske operacije at siječanj

Prije pandemije bili smo u potpunosti u službi. Zatim smo se potpuno udaljili i to je zapravo povećalo našu produktivnost. Dali smo prioritet i usredotočili se na asinkroni radni model. Sada smo prešli na hibridni model. Naši ljudi mlađe i srednje razine idu u ured 1-2 puta tjedno, a zaposlenici na višim razinama uglavnom su potpuno udaljeni. Većina našeg tima voli biti u uredu, pa mislim da će hibrid biti ono što ostaje.

Karishma Patel Buford, CPO at Proljetno zdravlje

Postoji nekoliko izazova koji dolaze s radom na daljinu. Više stvari radimo osobno. To je pravi problem. Također nismo zamišljeni kao ljudi da cijeli dan budemo na videu. Ljudi su umorni od videopoziva i održavanja granica s posla i kod kuće. Mislim da ćemo se na kraju kao društvo vratiti u ured. Ljudima će nedostajati osobna povezanost i učinkovitost koja dolazi s osobom.

Amy Kim, izvršna direktorica of sok

Svi smo bili prisiljeni otići kući samo s alatima koje smo imali i morali smo okrenuti svoj posao jer smo to radili osobno. Odlučili smo to upakirati u softver i obavljati naše usluge virtualno. Dokazali smo da možemo biti produktivni u udaljenom okruženju. Vidimo čak i ogroman porast privlačnosti i zadržavanja općenito.

Nick Charles Weatherhead, izvršni direktor of Vrhovna agencija

Za mlađe zaposlenike tako je bitno upijati informacije od vodstva u osobnom okruženju. Radije bih da netko digne ruku i postavi 1,000 pitanja nego da pati u tišini. Prije nekoliko godina nisam bio otvoren za rad na daljinu. Tri godine sam bio vrhunski izvođač u PR tvrtki, a davali su mi samo dva udaljena dana u tromjesečju. Doslovno mogu raditi u kupaonici, dvorcu, bilo gdje kao PR osoba. Pandemija je natjerala ljude da postanu pametniji, a tradicionalne tvrtke se bore s tim. Mnogo toga viđate s velikom tehnologijom i velikim bankarstvom. Sada mogu živjeti u Joshua Treeu i raditi za tvrtku u NYC-u. Ako ste tvrtka koja je prije rekla da je to u redu, a sada mijenjate svoju politiku u vezi s tim, situacija je stvarno ljepljiva i zbunjujuća.

Mark Debus, MSW, LCSW, voditelj usluga bihejvioralnog zdravlja at Sedgwick

Trudimo se dati sve od sebe za poslovanje i za naše kolege. Prije pandemije imali smo urede diljem svijeta. Radio sam u Chicagu s nekoliko stotina drugih kolega. Bilo je nekih udaljenih i hibridnih radnika prije pandemije. Dakle, već smo se na to donekle navikli. Preko noći su uglavnom svi prešli na rad od kuće. Nisam se vratio u ured od ožujka 2020. Smanjili smo nekretninu kada smo shvatili da smo produktivniji, ako ne i produktivniji, kod kuće. Mnogi ljudi su zadovoljni radom od kuće. Imam 10 sati tjedno bez povratka na posao.

Rachel Renock, izvršna direktorica of Wethos

Pet godina smo udaljeni, pandemija nas je više utjecala emocionalno, a ne operativno. Komunikacija je najveći izazov kada radite na daljinu. U uredu mnoge stvari uzimamo zdravo za gotovo. Možete bolje čitati ljude osobno. Uz rad na daljinu, puno je više čitanja i pisanja. Ne sviđa se svima takav oblik komunikacije i nije najbolji oblik komunikacije za sve, ljudi se umaraju. Zbog tog umora ima manje dijelova komunikacije. Kao vođi organizacije, također je teško razumjeti kada i gdje ljudi komuniciraju. Komunikaciju čini velikom stvari i moramo biti pažljiviji o tome.

Sean Heiney, osnivač of SignalWire

Postoji vrijednost u neeksplicitnoj komunikaciji koja se događa samo postojanjem u istom prostoru. Bez razgovora s nekim mogu reći kakvo je njegovo raspoloženje, mogu reći jesi li pognuta, zauzet je ili ima loš dan i kloniti se. Neverbalna komunikacija se ne događa tako lako s radom na daljinu. Umor od zumiranja je tehnološki problem. Ako ste u ranim danima isprobali VR, vjerojatno ste mislili da je sranje. VR nije ono što je sranje, brzina kadrova i rezolucija su ono što je sranje. Ista je stvar u Zoomu. To je kombinacija tehnologije i upotrebljivosti. Zoom nije zamišljen da se u njemu živi kao sada, trebao je biti mjesto za sastanke. Dakle, to je ono što želimo pomoći u promjeni tehnologije koju gradimo.

Lexi Jones, s. potpredsjednica ljudi at SecureLink

Prije pandemije, bili smo svakodnevnica u uredskoj kulturi; rad na daljinu bio je iznimka. Imali smo dva ureda, jedan u Austinu i jedan u Kostariki. Dolazili smo do problema s kapacitetom u našem uredu u Austinu i čak smo počeli provoditi politiku dijeljenja stola. Bili smo na jedinstvenom položaju, budući da smo tvrtka za kibernetičku sigurnost, da svoj posao sigurno odnesemo u naše domove kada smo to morali. Talent živi posvuda je ono što smo naučili u posljednje dvije godine. Došlo je do niza prijelomnih točaka da bismo napravili promjenu u tvrtku prijateljsku na daljinu. Kupili smo tvrtku koja je već imala bazu udaljenih radnika, a Austinovo tržište nekretnina postalo je tako nedostupno, pa smo 2021. počeli regrutirati talente sa svih strana.

Courtney Bardo, direktorica upravljanja talentima at Motus

Bili smo potpuno uživo prije pandemije, ali kulturno smo bili u zanimljivoj poziciji. Naša kultura se nikada nije svodila na boravak u uredu; radilo se o rezultatima. Uvijek se radilo o zadatku i zajedničkom cilju. Odlazak na daljinu nije bio veliki pomak u tom pogledu. Motusu nije bilo teško. Potrudili smo se da svi budu zadovoljni onim što se događa i upoznali pojedinca tamo gdje je pojedinca trebalo upoznati. Sada smo potpuno udaljena radna snaga i nikada se nećemo vratiti u okruženje koje je potrebno osobno sada kada smo vidjeli koliko možemo biti učinkoviti.

Jacob Wallenberg, voditelj ljudskih operacija at Rampa

Kad je pandemija udarila, bili smo mali tim od 20 ljudi i uglavnom su svi bili u NYC-u. Bili smo jako zainteresirani za izgradnju proizvodnog i inženjerskog čvorišta u NYC-u, što je uobičajeno na zapadnoj obali, ali ne toliko u NYC-u. Usred pandemije primijetili smo da se naš ured ne koristi toliko. Kako smo povećali tim na 120 ljudi u posljednje 2+ godine, shvatili smo da možemo zaposliti bilo gdje jer se zapravo nismo sastajali u uredu, a ionako smo još uvijek rasli i širili se. Mislim da hibridni rad funkcionira jako dobro jer smo kao tvrtka odrasli tijekom pandemije i vidjeli smo da je to učinkovito radno okruženje na više načina.

Lisa Fernandez, potpredsjednica ljudi at Tala

Pandemija je donijela puno loših stvari, ali i puno dobrih prilika. Ova nacija je postala prva ili hibridna. Svi se sada natječemo za isti talent s toliko udaljenih prvih tvrtki. Što je još važnije, mi stvarno težimo tome da naš tim ima život izvan posla. Kontinuirano radimo na poboljšanju života naših zaposlenika. Naporno smo radili kako bismo osigurali da se nedostatak ljudske veze u virtualnom okruženju može premostiti.

Brian Carrico, suosnivač at Ceh

Imali smo ured nalik na početak poslovanja, mislim stolove za ping-pong, u skladištu u Austinu. Imali smo sve koji su bili u interakciji s kupcima u jednoj prostoriji. Kad je pandemija udarila, iznajmili smo svoj ured i otišli 100% na daljinu. Prema zaposlenicima se odnosimo onako kako oni žele da se prema njima postupa. Ako želite mogućnost da dođete u ured, mi vam želimo dati tu mogućnost. Rješenje je dati ljudima mogućnosti i tretirati ih kao odrasle. Zaista smo transparentni s našim zaposlenicima; stalno tražimo povratnu informaciju.

Judy Ransford, izvršna direktorica of Farma Hikorija

Dobivamo povratne informacije od ljudi u određenim ulogama da ne vide nikakve koristi od dolaska u ured. Postoji relevantna manjina koja se pita 'zašto dolazim u ured?' Nitko od nas zapravo ne zna što je najbolje budući da nam je ovo tako novo. Naša vizija je, pokušajmo raditi osobno i na daljinu 60 dana, a onda ćemo razgovarati nakon što oboje vidimo kako funkcionira. Moramo biti fleksibilni jer nema nikoga u mojoj tvrtki tko ne može izaći i dobiti više plaće negdje drugdje zbog ludog tržišta za talente.

Neal Narayani, CPO at Brada

Bili smo tim od 150 zaposlenika u ljeto 2019. Svaki startup koji je u to vrijeme bio u hiperrastu bio je osobno. Kad je nastupila pandemija, otišli smo kući kao i svi ostali. Početkom 2020. narasli smo na preko 400 zaposlenika. Ipak, svi su bili u uredu. Upali smo u nekoliko velikih projekata i shvatili da možemo biti stvarno produktivni kad nismo u uredu. Otkrili smo da su ljudi produktivni ako ne i produktivniji dok su udaljeni. U lipnju 2020. donijeli smo odluku da rad na daljinu postane dio naše dugoročne vizije.

Brandon Sammut, glavni službenik za ljude at Zapier

Postali smo toliko globalni tako rano kao tvrtka, tako da smo uvijek radili asinkrono. Možete održati sastanak ako je potrebno. To je alat. Imamo puno drugih alata za komunikaciju i suradnju. Omogućuje nam da radimo XNUMX sata dnevno. Lijepo je vidjeti kako ljudi iskorištavaju našu fleksibilnost koju nudimo u Zapieru. Imamo nekoga tko je vozio po Americi. Namjerno smo donijeli namjernu odluku da ne napravimo fiksni radni tjedan za ljude i takve situacije.

Chia-Lin Simmons, izvršni direktor of LogicMark

Bili smo udaljeni prije pandemije, diljem SAD-a i svijeta. Gledali smo globalno okruženje i tražili talente tamo gdje oni žive. Naši budući inženjeri i PM-i su Millennials + Gen Z. Dok smo promatrali trendove, mlađe generacije doista cijene fleksibilnost gdje i kada rade. Zašto ih pokušavamo ugurati u tradicionalno radno okruženje? Pogledajmo što ljudi sada cijene u svom radnom životu i prilagodimo se kao tvrtka kako bismo prilagodili svoje radno okruženje radnoj snazi ​​koja je zainteresirana za tu fleksibilnost. Naše postojeće radno okruženje nikada nije bilo dovoljno fleksibilno za roditelje, ali pandemija nas je sada naučila da sada možemo biti i roditelji i biti produktivni radnici.

Betsy Leatherman, globalna predsjednica, konzultantske usluge at Krug vodstva

Svaki vođa s kojim razgovaram razmišlja o svemu u smislu pružanja fleksibilnosti svojim zaposlenicima. Istodobno, žele da zaposlenici zadrže svoje osobne granice. Ljudi su radili super kasnije ili super rano tijekom pandemije. Prečesto su izgarali. Nedavno sam bio na nekim intenzivnim strateškim sesijama na poslovnom putu i kad sam nekoliko sati kasnije došao kući, obradio sam ono što se dogodilo prije nego što sam stigao kući. Obično, kada kod kuće skinem Zoom, nemam vremena za pravi prijelaz iz načina rada strategije na način rada za mama.

Jenn Saldarelli, potpredsjednica, izvršni regrutštakor Chaloner

Tržište talenata je vrlo snažno, ali počinjemo vidjeti malo omekšavanje. Tvrtke koje zapošljavaju prije su bile unatrag za kandidate, ali sada vidimo da su organizacije za zapošljavanje stroge s plaćom i prijavama ili preseljenjem. Tvrtke će morati obratiti pozornost na to kako stvaraju kulturu. To otežava stvaranje kulture s odnosima kada su ljudi udaljeni jer zaposlenici gube svoju ljepljivost.

Rony Kort, potpredsjednik za ljude at Greycroft

Prije pandemije, bili smo dva odvojena ureda sa sjedištem u LA-u i NYC-u. Pandemija je sve okupila da se osjećaju kao jedno društvo budući da smo svi bili udaljeni i zajedno u njemu. Sada smo hibridni i osjećamo se puno bliže u cijeloj organizaciji. Kako bismo nastavili graditi na osjećaju zajedništva, potičemo osobne sastanke, upis u sjedište ili posjet uredu u prvih mjesec ili dva. Okupljamo cijeli tim dvaput godišnje kako bismo stvorili bolju vezu između svih nas.

Alex Ewing, COO & GC at LiquiGlide

Svi osim nas petero smo u laboratoriju i rad na daljinu nije bio stvar koju smo radili sve dok nismo bili prisiljeni. Odlučili smo se vratiti s punim radnim vremenom i veliki smo vjernici osobnog rada. Postalo je teže zaposliti nekoga tko je iskusio rad na daljinu da nam se osobno pridruži, ali je u isto vrijeme postalo mnogo lakše intervjuirati ljude na daljinu.

Dr. David Rock, izvršni direktor i neuroznanstvenik at Institut za neuroliderstvo

Već duže desetljeće istražujemo što motivira ljude i otkrili smo mnogo toga da se svodi na percepciju izbora, djelovanja i kontrole. Tvrtke podcjenjuju perspektivu kontrole. Pandemija je ljudima dala veću kontrolu nad time gdje mogu raditi, što nose itd. Ako ljudima oduzmete kontrolu, oni nisu baš sretni.

Christie Callahan, COO at RxRevu

Postoje neka mjesta na kojima rad na daljinu nikada neće biti opcija jer postoji posao gdje fizički trebate nešto učiniti. Međutim, tolika je vrijednost u mogućnosti regrutiranja na nacionalnoj razini i kapitaliziranja džepova znanja koji su toliko specifični za ono što gradite. Ne znam hoćemo li se ikada vratiti u osobno okruženje, a tvrtke se moraju umiriti s hibridnim radom. Ljudi su gladni fleksibilnosti. Imam priliku odvesti svoje dijete liječniku i sada mogu sudjelovati u svojoj zajednici kada to želim. U budućnosti teret će biti na tvrtkama da daju ljudima veću fleksibilnost.

Margaret Chadwick, glavna direktorica za ljudske resurse at Wolfspeed

Ništa se nije promijenilo za ljude uživo. Produktivnost koju smo vidjeli kod ljudi koji su radili kod kuće bila je ista kao i u uredu. To smo vidjeli kao način za inovaciju. Ljudi sada mogu upravljati svojim životima malo bolje nego prije. Prikupili smo povratne informacije od naših zaposlenika o tome vole li rad na daljinu ili hibridni rad. Dobili smo puno povratnih informacija od ljudi i oni žele fleksibilnost. Sve to može funkcionirati. Uzimate ono što znate o svom poslu i koliko vam je potrebno da budete prisutni s drugima i svom osobnom životu i načinu rada. Uzmite ono što ste naučili radeći u uredu i sada radeći kod kuće. Radi tamo gdje radi. Imamo kulturu slušanja naših zaposlenika.

Melissa Dexter, CPO at Uprise Zdravlje

Sada smo ostali udaljeni jer je najveća prepreka koju sam vidio zapošljavanje talenata u posljednje 2 godine jer su se vrijednosti ljudi promijenile. Gledamo uzeti našu nekretninu i pustiti da nam isteku ugovori o najmu i to uložiti u tvrtku i iskustvo zaposlenika. Da si mi prije 3 godine rekao da možeš upravljati ljudima na daljinu, rekao bih da si lud. Ako natjerate ljude da se vrate u ured, oni će dati otkaz. Moramo staviti mentalno zdravlje naših zaposlenika na prvo mjesto.

Johan de Jong, potpredsjednik HR-a za Verint

Mi smo 45% udaljeni i 55% uredski. Svi smo otišli kući u ožujku 2020. i nikad nismo preskočili. Tako smo i zadržali. Zaposlenici bi pitali kada će se od njih tražiti da se vrate u ured, a mi smo u anketi pitali naše zaposlenike na globalnoj razini što žele. Naši zaposlenici žele fleksibilnost. Nećemo otvarati urede i zahtijevati od njih da se vrate, ali ako žele, mogu otići u ured.

Ovi su razgovori uređeni i sažeti radi jasnoće. Posebno hvala Kathleen Walsh, Jamieju Gelleru i Sashi Fyffeu što su bili najbolji pomagači ikada.