4 važne lekcije o vodstvu iz blagdanskog sloma Southwest Airlinesa

Stvari su krenule naopako za Southwest tijekom prosinačkih praznika, jer je zračni prijevoznik otkazao više od 15,000 letova, blokirajući tisuće putnika diljem zemlje.

Iako je otkazivanje letova isprva izazvala velika zimska oluja, ono je eksponencijalno raslo kako su smetnje povezane s vremenom nadvladale zastarjeli Southwestov sustav raspoređivanja posade.

Bila je to užasna epizoda za tvrtku koja se dugo smatrala modelom za druge, zahvaljujući svojoj jedinstvenoj korporativnoj kulturi i neumoljivoj usmjerenosti na korisničko iskustvo. Ali postoji nekoliko važnih lekcija koje svaka tvrtka treba naučiti iz blagdanskog debakla Southwesta:

1. Veliki oporavci mogu zasjeniti ružne neuspjehe.

Čak ni najbolje, dobro vođene tvrtke nisu imune na neuspjehe u korisničkom iskustvu. Ali ono što te tvrtke čini drugačijima jest da prepoznaju da se ne trebaju pomiriti s stvaranjem nezadovoljnog kupca (ili, još gore, glasnog klevetnika marke) kada dođe do neuspjeha.

Naprotiv, razumiju da ako pretjerano ispravljaju oporavak, imaju priliku stvoriti lojalnijeg kupca nakon oporavak nego što su imali prije neuspjeh. To je fenomen koji je toliko opsežno proučavan da je za njega zapravo skovan izraz – paradoks usluge. To je posljedica načina na koji su naši mozgovi povezani, jer su sjećanja koja nosimo s iskustvom uvelike oblikovana vrhuncima i padovima u susretu, zajedno s posljednjom stvari koja nam se dogodi u interakciji.

Iznimni oporavci stvaraju impresivan vrhunac na kraju iskustva — to je savršena kombinacija sastojaka za stvaranje sjećanja, i to je razlog zašto uistinu izvrstan oporavak može u potpunosti zasjeniti negativnost izvornog neuspjeha. (Da biste vidjeli fenomen na djelu, pogledajte ovaj video u kojem opisujem svoje osobno iskustvo s Najbolja usluga oporavka… ikada!)

Porota još uvijek ne odlučuje hoće li Southwestov oporavak biti dovoljno dobar da iskoristi paradoks usluge. Zrakoplovna tvrtka je rekla da će vratiti novac za karte putnicima na koje su utjecala otkazivanja, kao i nadoknaditi im dodatne troškove koje su napravili (obroci, hotelski smještaj i kopneni prijevoz). Osim toga, Southwest nudi pogođenim kupcima 25,000 milja čestih letača (u vrijednosti od oko 300 USD za buduća putovanja), bez datuma isteka ili prekida.

Najmanje jedan analitičar industrije koji je imao otkazan let (Zach Griff iz The Points Guya) bio je impresioniran dosadašnjim oporavkom Southwesta, objavivši ovo c pohvaljujući odgovor tvrtke. Upravo takvu reakciju zračni prijevoznik treba izazvati kod mnogo više svojih pogođenih putnika.

Međutim, ključni zaključak za bilo koju tvrtku je jednostavno sljedeći: gledajte na neuspjehe u iskustvu kao na priliku za osmišljavanje izvanrednih oporavka, jer na taj način razočarane klijente pretvarate u oduševljene.

2. Ne poistovjećujte glamur s važnošću.

Na kraju, Southwestova Ahilova peta bio je zastarjeli softver za planiranje posade koji je popustio pod pritiskom tolikih otkazivanja letova.

Kako je rekao kapetan Michael Santoro, potpredsjednik Udruge pilota Southwest Airlinesa CBS News: “Oluja je bila katalizator koji je pokrenuo cijeli ovaj događaj, ali glavni problem je što je naša IT infrastruktura za zakazivanje zastarjela i ne može podnijeti masovna otkazivanja koja su se morala dogoditi tog dana kada se dogodio vremenski nepogoda. Dobivate efekt snježne grude jer ne može pratiti gdje su piloti, stjuardese i zrakoplovi.”

Sindikati pilota i stjuardesa Southwesta tvrde da ovi problemi sa sustavima nikoga u tvrtki nisu iznenadili. Tvrde da je, unatoč opetovanim molbama sindikata, zrakoplovna tvrtka izabrala ne napraviti značajna popravna ulaganja u svoju IT infrastrukturu.

Čini se da izvršni direktor Southwesta Robert Jordan sada to prepoznaje kao pogrešku. U božićnoj poruci zaposlenicima, priznao je potrebu za većim ulaganjem u modernizaciju sustava rasporeda posade zračnog prijevoznika.

Ovaj izazov nije jedinstven za Southwest. Mnoštvo tvrtki opterećeno je starim naslijeđenim sustavima koji su gladni za ulaganjem, a koji se drže IT ekvivalentom ljepljive trake. Nesklonost ulaganju u takva područja odražava veću pristranost menadžmenta, onu koja usmjerava pozornost (i novac) na "glamuroznije" dijelove poslovanja - dijelove koji se smatraju vidljivijima, uzbudljivijima, stimulativnijima.

Doista, ove vrste korporativnih "sjajnih objekata" lakše privlače ulaganja: preuređenje maloprodajnih trgovina, inicijative za markiranje, najnoviji tehnološki projekti, širenje distribucije, spajanja i akvizicije. U prašini je ostalo financiranje za naizgled manje "seksi" pothvate, bilo da se radi o poslovima isporuke, općoj logistici ili internim sustavima i IT infrastrukturi.

Nije da glamurozni, buzzworthy projekti nisu vrijedni, ali oni moraju biti uravnoteženi s ulaganjima u “dosadnije” (ali ništa manje važne) pothvate. Često – kao što je Southwest otkrio sa svojim softverom za raspoređivanje osoblja – upravo u najmanje glamuroznim dijelovima poslovanja treba kovati najjače operativne temelje.

Ako bitni zupčanici vašeg poslovnog stroja nisu dobro podmazani, tada sijete sjeme za budući loš učinak, ako ne i potpuni neuspjeh. Usmjerite svoja ulaganja u skladu s tim.

3. Slušanje zaposlenika jednako je važno kao i slušanje kupaca.

Prema The Washington PostSindikati Southwesta godinama su upozoravali zrakoplovnu kompaniju da su njeni zastarjeli sustavi kritična točka ranjivosti. Međutim, ta su upozorenja očito prošla bez pažnje jer su rukovoditelji odbili izvršiti ulaganja u IT potrebna za rješavanje te ranjivosti. Nedavni događaji su ih prisilili, ali ne bez da su prvo izazvali veliku bol kod kupaca.

Nevažno je jesu li rukovoditelji Southwesta nikad čuli za zabrinutost zaposlenika ili su ih odlučili ignorirati. Lekcija je ista, bez obzira na to: čelnici moraju slušati svoje zaposlenike na prvoj liniji i promatrati tu skupinu kao ključni izvor inteligencije za oblikovanje budućih poslovnih odluka i raspodjele ulaganja.

Osoblje tvrtke na prvoj liniji je nedvojbeno najbolje upoznato s preprekama koje stoje na putu pružanja dosljedno izvrsnog korisničkog iskustva. (U slučaju Southwesta, došlo je u obliku pilota i stjuardesa koji su oglasili uzbunu zbog zastarjelih sustava rasporeda posade.) Ali prečesto, ideje i brige koje dobrovoljno iznose zaposlenici nailaze na gluhe uši.

Voice-of-the-Customer programi su u modi u organizacijama koje pokušavaju potaknuti usmjerenost na kupca, ali oni predstavljaju nepotpuno rješenje. The Glas zaposlenika jednako je važno uhvatiti – i djelovati prema njemu.

U nekim organizacijama zaposlenici se neće sramiti izraziti svoje prijedloge. U drugima bi kulturne norme mogle odvratiti osoblje od progovaranja (iz straha od odmazde), pa je u tim okruženjima važno da voditelji proaktivno i vidljivo otvore otvor za povratne informacije zaposlenika.

Iako zaposlenici možda neće imati posljednju riječ, važno je da se njihov doprinos aktivno traži, promišljeno razmatra, kombinira s drugim izvorima obavještajnih podataka i na kraju koristi za poticanje izvršnog odlučivanja.

4. Vrijednost marke može pomoći u obuzdavanju štete od neuspjeha iskustva.

Puno je napisano o prazničnim problemima Southwesta, s dosta stručnjaka za korisničko iskustvo i gurua menadžmenta koji su izjavili kako će Southwestu biti teško vratiti svoju bivšu slavu. Govorna fraza uvijek je neka varijacija na "potreban je cijeli život da se izgradi reputacija i trenutak da se uništi."

Ali stvarnost je nijansiranija od toga.

Da, Southwest je imao užasan, užasan, nimalo dobar, vrlo loš tjedan. I, nema sumnje, to će ih koštati i iz financijske i s reputacijske perspektive. Međutim, da bismo razumjeli koliko bi debakl mogao ostaviti tragove na marku Southwest, potreban je kontekst.

Prisjetimo se da je ovo zrakoplovni prijevoznik koji je zauzeo mjesto broj 1 ili broj 2 u studiji zadovoljstva zrakoplovnim prijevoznicima u Sjevernoj Americi koju je proveo JD Power za jedanaest godina zaredom. (U 2022. Southwest je bio najbolje rangirani zračni prijevoznik u segmentu Economy/Basic Economy, na temelju istraživanja putnika JD Powera.)

To znači da je Southwest izgradio popriličan rezervoar dobre volje kupaca – ili, marketinškim rječnikom rečeno, ima impresivnu vrijednost robne marke. Mnogi ljudi imaju dobre dojmove o Southwestu, a zrakoplovna tvrtka ima više od svog udjela glasnih, strastvenih zagovornika marke.

Taj je kontekst važan, s obzirom na psihologiju načina na koji se percepcija robne marke formira i održava – dijelom kroz naše (nesvjesno) oslanjanje na “pristranost potvrde”. Ta kognitivna pristranost navodi nas da tumačimo svijet oko sebe na način koji potvrđuje naša već postojeća uvjerenja. Više pozornosti posvećujemo podacima koji su u skladu s tim uvjerenjima, dok zgodno zanemarujemo one koji im proturječe.

U poslovnoj areni to znači da će vas zadovoljni, doživotni kupci malo popustiti kada se pojave problemi. Oni će više opraštati, spremnije gledati na problem kao na izolirani nedostatak. (Primjetno je da pristranost djeluje u oba smjera – također otežava tvrtkama s lošom reputacijom da brzo preokrenu negativne osjećaje kupaca.)

Iz tog razloga Southwest ima nešto jasniji put naprijed u usporedbi s niže rangiranim i manje omiljenim zračnim prijevoznicima, poput Spirita, koji su također iskusili značajne prekide usluga u nedavnoj prošlosti. Kad tvrtka poput Spirita razočara, ljudi pomisle: "Oh, evo ih opet!" Naša pristranost potvrde uokviruje kvar Spirita kao još jednu potvrđujuću točku podataka za lošu reputaciju zrakoplovne kompanije. Međutim, kada Southwest s mnogo višim ocjenama napravi sličan pogrešan korak, veća je vjerojatnost da će ga potrošači promatrati kao anomaliju, a ne kao trenutak koji definira marku.

Da budemo jasni, voljene tvrtke nisu imune na ocrnjivanje robne marke koje može biti potaknuto neuspjesima u korisničkom iskustvu visokog profila. (Ako Southwest ima ponovljene epizode masovnih otkazivanja, usporedive s onim što se dogodilo krajem prosinca, volja pomaknite iglu na percepciju potrošača.) Ali jaka vrijednost robne marke – stvorena ne pametnim marketingom, već dosljedno izvrsnim korisničkim iskustvima – pruža koristan oklop za prevladavanje takvih oluja.

Pomno proučavan desetljećima od strane akademika i poslovnih vođa, Southwest nas je tijekom godina naučio mnogo o tome kako stvoriti osebujna iskustva koja pretvaraju kupce i zaposlenike u doživotne obožavatelje. Iako to možda nije platforma kojoj bi se avioprijevoznik nadao, njegove nedavne poteškoće nude još jedan vrijedan niz lekcija za svaki posao koji teži veličini.

Jon Picoult je autor OD Impresioniranog DO OPSEDNOG: 12 principa za pretvaranje kupaca i zaposlenika u doživotne obožavatelje. Prijavite se za njegov mjesečni eNewsletter o korisničkom iskustvu i vodstvu ovdje.