5 načina za izgradnju učinkovitih partnerstava

Tvrtke prelaze na daljinske i hibridne modele rada, i to s dobrim razlogom: moraju privući i zadržati talente. Unatoč kontrakcijama u gospodarstvu, tržište rada ostaje snažno - s padom nezaposlenosti od 3.5% u najnovijem izvješću o zapošljavanju - a to je veliki razlog da poduzeća preispitaju i osmisle svoje pristupe radu. Ljudi žele izbore o tome kako, kada i gdje će raditi - i oni i dalje imaju moć postavljati te zahtjeve - barem za sada.

Ali uspjeh organizacija s novim modelima rada ovisit će o njihovoj sposobnosti da razviju i provedu strategije i taktike koje uzimaju u obzir sve vrste stvari – od pristupa tržištima rada i upravljanja problemima usklađenosti do stvaranja kulture angažmana, dobrobiti i poštovanja. HR je ključni partner u svemu tome i više. Nažalost, novi podaci pokazuju da HR još uvijek nije “za stolom” u mnogim organizacijama—ali promjena je moguća.

Pravi razlozi za hibridni rad

Prema studiji koju je izradio sveprisutan, 94% tvrtki planira dugoročno usvojiti daljinske ili hibridne modele rada—i to će učiniti u sljedećih 12 mjeseci. Odabiru alternativne modele rada zbog talenta. Zapravo, 48% rukovoditelja s trenutnim ili planiranim hibridni radni modeli kažu da talent pokreće njihova djela. Konkretno, kažu da žele pristupiti specijaliziranijem bazenu talenata i da žele zadržati talente. A 35% navodi dobrobit zaposlenika kao još jedan razlog za prelazak na daljinski ili hibridni pristup radu.

Nedostaje marka

No velikom broju tvrtki koje prelaze na nove modele rada nedostaje ključni element za uspjeh - pravo uključivanje HR-a. Za potrebe planiranja i strategije, samo 26% ispitanika planira konzultirati interne HR timove za smjernice, ali 50% planira konzultirati članove uprave ili članove rukovodstva tima. Za potrebe izvršenja, 33% kaže da odgovornost pada isključivo na HR skupine. Prekid veze mogao bi biti štetan – budući da neusklađenost između strategije i izvršenja može potopiti strategiju ili potkopati izvršenje.

Rukovoditelji također nemaju zabrinutosti oko pitanja usklađenosti (samo 12% kaže da pridaju tu pozornost) ili pravila u vezi s pružanjem lokalnih beneficija (samo 11% je zabrinuto zbog toga) — a oba su područja stručnosti za ljudske resurse. Trebalo bi se podrazumijevati (ali očito ne može) da nepažnja prema usklađenosti ili pravnim pitanjima može uzrokovati značajne probleme za organizacije—što rezultira skupim pogreškama i štetom za robne marke.

HR za stolom

HR je dugo govorio da želi "sjedalo za stolom" u smislu sudjelovanja u donošenju strateških odluka i pomoći u pružanju vodstva i smjernica u vezi s nekim od najvažnijih pitanja s kojima se tvrtka može suočiti. Uostalom, talent je u središtu uspjeha svake organizacije. Problemi s ljudima su poslovni problemi.

Nedavno je glavni direktor za ljudske resurse u jednoj od najvećih kompanija na svijetu komentirao ulogu HR-a. Tijekom webinara rekla je: "Ako vi [HR] u ovom trenutku nemate mjesto za stolom, nikada ga nećete dobiti." Njezina je preporuka bila da HR unaprijede svoju igru ​​u preuzimanju strateške uloge i izražavanju vodstva ili — ako su to učinili bez uspjeha — pronađu drugo mjesto za rad.

Vjerojatno, ovih dana svi putovi vode natrag u HR. Od izazova s ​​privlačenjem i zadržavanjem talenata do stvaranja radnih iskustava koja snažno angažirati ljude— te od uspostavljanja novih modela rada, vodstvo i učenje za brigu o dobrobiti, DEI i kulture koje daju rezultate. Sve to zahtijeva stručnost HR stručnjaka.

Stvaranje partnerstava

Kamo ići odavde? Partnerstva unutar organizacije bit će kritična. Današnja pitanja su složena i zahtijeva višestruko iskustvo i perspektivu da bi bili ispravni. Više veza između više odjela pomoći će. Naravno, veća međusobna povezanost može uvesti složenost, pa se primjenjuje pravilo Zlatokose — onoliko (interakcije i međuodnosa) koliko je potrebno i što je manje moguće. Drugim riječima, uspostavite što više veza bez stvaranja nepotrebnih slojeva ili gubitka agilnosti.

Stvorite učinkovita partnerstva s HR—i drugim odjelima (IT, pravni i komunikacijski su dobri primjeri)—primjenom sljedećih pristupa.

#1 – Osigurajte zajedničku misiju

Svaka grupa koja podržava strategiju i iskustvo zaposlenika ima vlastitu perspektivu i cilj, ali općenito, trebat će vam uvjerljiva i zajednička misija. Uspostavite jasan smjer i osigurajte da svaka grupa vesla u istom smjeru—i da su jedinstveni ciljevi za svaku grupu široko shvaćeni među partnerima.

#2 – Uspostavite jasne vrijednosti i protokole za donošenje odluka

Odluke su lakše kada utječu samo na jedan dio organizacije, ali malo njih. Dakle, trebat će vam jasnoća o ukupnim vrijednostima koje će voditi odluke kao i hijerarhija prioriteta koji će utjecati na izbore.

Lako je reći da su i dobrobit zaposlenika i isplativost važni, ali razmislite što će biti prvo—i koje će vrijednosti voditi odluke među grupama kada je teško pomiriti oboje. Kako ćete, na primjer, odvagnuti koristi za mentalno zdravlje zaposlenika s potrebom za upravljanjem troškovima? I kako ćete uravnotežiti želju da zaposlenicima date izbor o tome gdje i kada će raditi s potrebama timova i organizacije? Pitanja poput ovih uvijek će biti u dinamičnoj napetosti—a jasne vrijednosti i hijerarhija prioriteta pomoći će vam da nađete pravu ravnotežu odluka po odluka.

#3 – Poticanje dijaloga

Najteži izazovi zahtijevat će slušanje i razumijevanje gledišta više stručnjaka. Međutim, to može biti teško postići budući da ljudi prirodno gravitiraju vlastitim mišljenjima i zagovaranju (ili argumentiranju) vlastitih preferencija više nego ispitivanju tuđih perspektiva. Pobrinite se da izgradite kulture u kojima ljudi imaju snažne odnose pune povjerenja—što olakšava neslaganje oko pitanja kada su odnosi jaki.

Također usvojite sustave u kojima ljudi imaju jednako vrijeme za govor na sastancima, umjesto da oni s najviše energije troše većinu vremena. Unaprijedite razumijevanje uspostavljanjem praksi u kojima ljudi zastupaju stajalište koje je suprotno njihovom. I puno pričajte priče koje ponekad mogu pomoći ljudima da vide više strana svađe učinkovitije od (samo) činjenica i podataka.

#4 – Postavite petlje povratnih informacija

Razmotrite kako će svi partneri prikupiti podatke - i kvantitativne i kvalitativne - i pratiti ih tijekom vremena. Izgradite sustave i mjesta za prisluškivanje na ključnim točkama u procesu i osigurajte da su mjere specifične za odjel i da se dijele. Otvoreno razgovarajte o ishodima s naglaskom na poboljšanju, a ne na obrani ili racionalizaciji.

Zamolite ljude da izvijeste o onome što ne funkcionira kako bi fokus uvijek bio na poboljšanju. Sjajni vođe ne žele svaki put vidjeti kontrolnu ploču sa svim zelenim svjetlima, jer ovakva vrsta izvješća može biti signal da su ciljevi postavljeni prenisko ili da ljudi nisu otvoreno govorili o situacijama s rezultatima ispod optimalnih. Umjesto toga, tražite nešto žuto i crveno, tražite rješenja i nagrađujte otvorenost i pozitivan napredak—kako biste bili sigurni da se stalno poboljšavate. Iskrenost u pogledu učinka i transparentnost među odjelima pomoći će ljudima da jedni druge drže odgovornima.

#5 – Dizajnirajte spojne točke

Nitko ne treba više sastanaka, ali redovito povezivanje može povećati učinkovitost ako možete spriječiti probleme ili ih rano riješiti. Budite proaktivni u komuniciranju na neplanirane načine i namjerno u vezi s zakazanim vremenima za povezivanje—poticanje veće vidljivosti problema. Tjedna dodirna točka ili dnevno okupljanje mogu biti od velike koristi kako bi ljudi bili u toku s temama koje se brzo mijenjaju.

Ukupno

Gotovo je nemoguće zamisliti poslovni izazov koji nije povezan s talentom. Kao rezultat toga, duboka uključenost HR-a nije luksuz, već nužnost. Sada je vrijeme za uspostavljanje partnerstava, korištenje profesionalne stručnosti i široko povezivanje u cijeloj organizaciji.

Složeni izazovi zahtijevaju holističke poglede višestrukih dionika – a HR je kritična točka stručnosti koja pomaže u osiguravanju uspjeha u budućnosti. Koalicije koje formirate dat će rezultate za ljude i za organizaciju.