BD lovi vidljivost opskrbnog lanca od kraja do kraja

Otkako je nastupila bolest COVID-XNUMX, rukovoditelji opskrbnog lanca prihvatili su upravljanje rizikom u opskrbnom lancu. Unutar ove discipline, jedan od najtežih izazova je kako dobiti vidljivost problema koji se javljaju u proširenoj opskrbnoj mreži.

Kaos u opskrbnom lancu nova je norma

Becton DickinsonBDX
(BD) je bio na putu poboljšanja vidljivosti u svom proširenom opskrbnom lancu. Oni to nazivaju svojim "n-slojnim" lancem opskrbe. Kevin Nelson, glavni službenik za nabavu i viši potpredsjednik u BD-u, pristao je biti intervjuiran na ovu temu. G. Nelson ističe da je moguće da problem s nabavom duboko u opskrbnom lancu zaustavi proizvodnju za BD. “Kada se dogodio COVID, stvarno smo vidjeli mnogo problema s opskrbnim lancem. Otprilike 80% naših prekida rezultat je n-slojeva opskrbne baze, a ne naših Tier 1 dobavljača. Dakle, imali smo vrlo hitnu potrebu za uvidom u to koji dobavljači diljem svijeta isporučuju robu, materijale i sirovine drugim dobavljačima.”

S prihodima većim od 20 milijardi USD godišnje, BD (NYSE: BDX) je jedna od najvećih globalnih tvrtki za medicinsku tehnologiju u svijetu. BD i njegovih 75,000 zaposlenika isporučuju više od 45 milijardi uređaja godišnje kupcima u preko 190 zemalja.

G. Nelson je nastavio s objašnjenjem da smo tijekom COVID-a, “mi, zajedno s mnogim drugim kompanijama u svijetu, bili samo u stalnom režimu gašenja požara. Samo ovim opsežnim mapiranjem možete vidjeti da je to možda zato što postoji Tier 5 dobavljač koji nije u mogućnosti izvaditi mineral rijetke zemlje iz Kine koji ide u mikroprocesor (mi kupujemo). Nismo mogli gledati iza ugla u smislu onoga što bi se sljedeće moglo dogoditi.”

Dok je prije 20 godina BD mogao pokrenuti lanac opskrbe točno na vrijeme koji je imao visok stupanj pouzdanosti, to više nije izvedivo. "Mislim da mnogi ljudi čekaju da se stvari vrate u normalu", rekao je gospodin Nelson. "Stvarno smo prihvatili činjenicu da bi kaos mogao biti naša budućnost."

BD je velika tvrtka s vrlo velikom opskrbnom bazom. BD ima oko 5000 dobavljača koji isporučuju komponente i materijale koji ulaze u njihove proizvode. "Sada je tih 5000 dobavljača na razini 1. Vjerojatno ćete to morati pomnožiti s 10" da dobijete broj "za dobavljače razine 2". Zatim pomnožite s 10 za razinu 3.” Ne morate ići predaleko u opskrbnom lancu prije nego što počnete govoriti o stotinama tisuća dobavljača. "Kako možete upravljati opskrbnim lancem kada ste potpuno slijepi?"

Problem za BD je još veći u tome što ako ne uspiju isporučiti proizvode, posljedice su veće od nezadovoljnih klijenata. Neki od BD proizvoda su kritični zdravstveni proizvodi. Ako se ne isporuče, pacijenti mogu umrijeti.

U potrazi za vidljivošću na N razinama

BD, koristio je rješenje za upravljanje rizikom lanca opskrbe. Ali nisu imali vidljivost izvan svojih Tier 1 dobavljača. Krenuli su u potragu za rješenjem za upravljanje rizikom koje bi im moglo omogućiti dublji uvid u njihov prošireni lanac opskrbe. Završili su rješenjem iz Vječno.

U razgovoru s Everstreamovim glavnim službenikom za podatke, izvršni direktor je ovom piscu rekao da tvrtka koristi umjetnu inteligenciju (AI) i Big Data za rješavanje ovog n-slojnog problema. Tvrtka je, primjerice, imala pristup ogromnim količinama podataka o trgovini. Ali bio sam skeptičan. Nije dovoljno imati podatke; potrebna vam je prava vrsta podataka! Mogao sam razumjeti kako bi trgovinski podaci omogućili rješenju otkrivanje potencijalnih dobavljača u proširenom opskrbnom lancu, ali ne i kako bi rješenje znalo da je tvornica dobavljača u kineskom Xianu – za razliku od Tianjina – izvor komponente koja na kraju je završio u proizvodu. U članku sam izrazio svoj skepticizam i rekao da vjerujem da bi korištenje umjetne inteligencije za rješavanje ovog problema dovelo do ogromnog broja lažno pozitivnih rezultata.

G. Nelson je objasnio da je i on bio skeptičan. »Neću se pretvarati da točno razumijem kako to funkcionira. Ali budući da sam skeptik, testirao sam valjanost.” Prije nego što se obvezao poslovati s Everstreamom, BD je od Everstreama zatražio mapiranje opskrbnog lanca za jednu liniju proizvoda. “Vratili su se nakon tri dana i rekli “imamo mapiranje za vas.” A ja sam rekao, 'ne možeš. To je nemoguće! Na tome smo radili četiri godine. Ne možemo dobiti podatke. No uspjeli smo se vratiti svakom dobavljaču i potvrditi da je ovo (mapiranje iz Everstreama) točno.” G. Nelson je brzo zaključio da je Everstream barem 90% točan. A, s ovako teškim problemom, to je "izvanredno". Od tada je BD postigao vrlo visoku razinu točnosti, točnost znatno iznad 90%, za lance opskrbe proizvoda koje je mapirao. To je višestruko veća točnost od one koju su postigli svojim starim rješenjem.

S drugim dobavljačem upravljanja rizikom proveli su četiri godine pokušavajući mapirati svoj prošireni lanac opskrbe. Potrošili su mnogo novca. Pa ipak, BD nikad nije dostigao razinu točnosti koja im je odgovarala. Nadalje, dan nakon što je BD mapirao prošireni lanac opskrbe, stvari bi se počele mijenjati, a mapa rizika postajala bi sve manje točna.

Metodologija drugog dobavljača softvera za upravljanje rizikom temeljila se na anketama. Otišli bi do Tier 1 proizvođača i tražili od njih da identificiraju Tier 2 dobavljače za dijelove koji su ušli u određenu komponentu. Zatim bi BD otišao do Tier 2 dobavljača i tražio od njih da identificiraju svoje Tier 1 dobavljače (koji bi bili BD-ovi Tier 3 dobavljači). I to bi se nastavilo sve dok se ne bi mapirao lanac opskrbe proizvoda. Ali što je BD išao dalje u opskrbnom lancu, dobavljači su imali manje poticaja za sudjelovanje u tim vježbama.

Iako se Everstreamovo mapiranje može obaviti mnogo brže nego s naslijeđenim postupkom, sa stotinama tisuća dobavljača na n razina, Becton Dickinson je morao dati prioritet lancima opskrbe proizvoda koji mapiraju. Dali su prioritet mapiranju 94 lanca opskrbe koji su ključni jer bi kvar u tim lancima opskrbe mogao dovesti do patnje ili čak smrti pacijenata.

Prednosti vidljivosti baze opskrbe od kraja do kraja

BD koristi vidljivost na nekoliko načina. Prvo, uvidjevši problem prije svojih konkurenata, mogu brže reagirati na probleme, kupiti unaprijed i dobiti veću zalihu ključnih komponenti koje će vjerojatno biti manjkave. Ukratko, imaju prednost u agilnosti nad svojim konkurentima.

Drugo, rješenje vidljivosti koristi se za poboljšanje otpornosti opskrbnog lanca. Ako postoji samo jedan dobavljač na svijetu koji pruža kritičnu komponentu, "trebam li imati dva izvora?" Trebam li restrukturirati svoj ugovor s njima? Trebam li više inventara? Sve te različite varijable pomažu nam smanjiti rizik u liniji proizvoda.” G. Nelson je objasnio da postoji mnogo različitih scenarija otpornosti koji se mogu pokrenuti s Everstreamom. Mogli biste se zapitati što ako je došlo do potresa u Južnoj Koreji? “Vidite da imate četiri dobavljača koji bi mogli biti zabrinjavajući. Možete mapirati svoje linije proizvoda pritiskom na gumb i reći, u redu, ti dobavljači doprinose pet BD proizvoda.”

Treće, alat može poboljšati njihovu financijsku prognozu. Alat im može reći koliki je dio njihovih prihoda ugrožen ako dođe do kvara u nekom trenutku u proširenom lancu opskrbe.

Konačno, alat je alat za prodaju. Oni pokazuju bolnicama njihove sposobnosti vezane uz upravljanje rizikom u opskrbnom lancu i pomažu potencijalnim klijentima da uvide da su rizici povezani s radom s BD-om niži nego s BD-ovim konkurentima.

Tehnologija nije dovoljna

U opskrbnom lancu BD-a tim za nabavu igra ključnu ulogu u upravljanju rizikom. Voditelji nabave moraju se usredotočiti na više od puke uštede novca. Njihovi menadžeri imaju zadatak poboljšati ukupnu vrijednost. A ukupna vrijednost uključuje dimenzije kvalitete, pokretanja inovacija u bazi opskrbe i rizika.

Kako bi to postigao, BD svoju strategiju nabave okreće s fokusa isključivo na kategoriju – upravitelji kategorija koji pokrivaju smole ili ambalažu, na primjer – na širi fokus koji obuhvaća liniju proizvoda. Voditelji nabave trebaju razumjeti sve komponente koje čine proizvod i komponente n-slojeva koje bi mogle predstavljati dodatni rizik. "Želimo da upravljaju kategorijom, ali i da imaju pregled proizvoda", objasnio je g. Nelson. "Moraju pogledati cijeli proizvod i optimizirati sve elemente tog proizvoda."

Iako su mnoge organizacije za nabavu još uvijek "stare škole, mi smo se agresivno okrenuli široj slici" gdje se od menadžera traži da razmotre kako njihove aktivnosti utječu na pacijenta. “Vratite ga pacijentu. Učini to svaki put.

"Mislim da je korist ovdje, a ja stalno razgovaram s našim kolegama", pokazuje se u našim brojevima prometa. “Naš promet u nabavi je 4%. To je fenomenalno! Naši vršnjaci trče s 12, 18 ili čak 28% prometa. "Budući da smo promijenili ono što rade i kako to rade, to je mnogo uzbudljivija i korisnija uloga."