Poslovno pripovijedanje kroz neizvjesnost: spajanja i akvizicije

Industrija igara je puna vijesti da će Microsoft kupiti “pomoćni” Activision Blizzard Inc. za cool 70 milijardi dolara. WSJ piše da će spajanje pokušati "protresti industriju igara proširenjem biblioteke blockbuster videoigara softverskog diva i jačanjem njegovih napora da privuče potrošače na svoju uslugu igranja u oblaku".

Koliko ste puta čuli ovu priču? Tvrtka X preuzima tvrtku Y za megadolare. Ovo spajanje bi trebalo biti... jedno od najambicioznijih... najprofitabilnijih... za transformaciju Z industrije. Uz superlative koji se koriste u pričama o spajanjima i akvizicijama, namamljeni smo zamisliti impresivan utjecaj koji novoudružena tvrtka obećava - bilo da će promijeniti krajolik za potrošače posvuda ili postati dominantan igrač. Zarada će biti velika. 

Kako će završiti priča? 

Slična priči pune nade o spajanjima i akvizicijama je priča o neuspjelim spajanjima. “Dugo očekivani” utjecaj tvrtke XY nikada se ne ostvaruje. Povećani tržišni doseg i proširene mogućnosti nikada nisu ostvareni, razočaravajući ulagače i zaposlenike. Spajanje nije uspjelo zbog…

Iako se razlozi mijenjaju od posla do posla, često je ključna komponenta način na koji se radilo o spajanju kultura dviju tvrtki. 

U većini ranih izvješća o spajanjima i akvizicijama, stručnjaci smatraju da je dobar posao ako se financijski podaci, profitabilnost i sposobnosti dviju tvrtki usklade. Ali češće nego ne kultura tvrtke se zanemaruje ili podcjenjuje kao kritični sastojak. 

Razmotrimo slučaj najvećeg spajanja svih vremena: AOL i Time Warner. Kada je objavljen, ljudi su to nazvali povijesnim dogovorom koji će revolucionirati medije i sam internet. Ali danas je dogovor vrijedan 350 milijardi dolara poznat kao povijesni neuspjeh. Spajanje kultura dviju tvrtki, na vrhu ciklusa dot com-a, pokazalo se da umanjuje mogućnosti da dvije tvrtke postanu jedno.  

"Lekcija je da se prema kulturi tvrtke odnosite kao prema tehnološkoj procjeni, financijskoj procjeni, korisničkom računu i zadovoljstvu, pravnim ugovorima itd., to uključite u svoju dužnu analizu", kaže Mike Simmons, izvršni direktor androsa, zdravstvene tehnološke tvrtke koja je nedavno kupio je još jednu zdravstvenu tvrtku, Glenridge Health, kako bi povećao svoje mogućnosti. Simmons je također naglasio važnost izravne komunikacije. “Od početka smo bili jasni. Kupili smo Glenridge. Naša kultura će se ovdje implementirati.”

Čvrsta naspram labave kulture

U nedavnoj studiji objavljenoj u Harvard Business Review, istraživači su otkrili da su labave i uske kulture tvrtki imale dubok utjecaj na uspjeh spajanja. Labave kulture poduzeća često cijene kreativnost i inovativnost, dok uske kulture cijene hijerarhiju i učinkovitost. Istraživači su “otkrili da su spajanja s izraženijim usko-labavim podjelama općenito lošija. U prosjeku, tvrtke preuzimatelji u spajanjima s malim razlikama zabilježile su smanjenje povrata imovine za 0.6 postotnih bodova tri godine nakon spajanja, odnosno 200 milijuna dolara neto prihoda godišnje.”

Pripovijedanje kao smisao 

Bez obzira na to uključuje li spajanje i akviziciju usku i labavu tvrtku ili ne, svako spajanje donijet će neizvjesnost svojim zaposlenicima. Tijekom akvizicija i spajanja, ljudi imaju urođenu sklonost pričati sebi (i ljudima oko sebe) priče. Pripovijedanje je čin stvaranja smisla. U vrijeme neizvjesnosti, priče su nam najpotrebnije. 

“Priče nam pomažu izgladiti neke od odluka koje smo donijeli i stvoriti nešto što je smisleno i razumno iz kaosa naših života”, kaže Dan McAdams, profesor psihologije na Sveučilištu Northwestern. 

Podizanje svijesti o kulturi kroz priče

Prije mnogo godina, bivša klijentica iz Brazila, koja je odrasla u njemačkoj obitelji i njemačkoj zajednici, nije imala svijest o vlastitoj jedinstvenoj kulturi sve dok se nije preselila u drugu pokrajinu na novu menadžersku ulogu. U ovom društvu bila je zapanjena naizgled nepoštovanjem i neurednim navikama njezina tima: sastanci su započinjali kasno i uvijek su bili preplavljeni osobnim pričama s vikenda ili dijeljenjem mišljenja o najnovijem filmu. 

Ali ono što je vidjela kao neučinkovitost koju je trebalo ispraviti bila je zapravo kulturna vrijednost za zajednicu i izgradnju tima. Kad je pokušala implementirati pravila za koja je smatrala da su zdrav razum, njezin tim ju je vidio kao napetu i neljubaznu. Kasnije je shvatila da nije bila učinkovita menadžerica kakva je željela biti jer nije bila svjesna vlastitih kulturnih razlika ili kulturnih normi u svojoj novoj tvrtki. 

"Priče prenose kulturu, povijest i vrijednosti koje ujedinjuju ljude... priče koje imamo zajedničke su važan dio veza koje vežu", pišu Vanessa Boris i psihologinja Lani Peterson, psihologinja u Harvard Businessu. Događaji i sastanci tvrtke na kojima se dijele priče stvaraju prilike za izgradnju tima i razumijevanje kultura tvrtke. U organizacijama i poslovanju, Boris i Peterson nastavljaju: “priče koje pričaju njihovi čelnici, pomažu učvršćivanju odnosa na način na koji to ne čine činjenične izjave sadržane u točkama ili brojevima.”  

Stvaranje prostora za pripovijedanje može pomoći u podizanju svijesti menadžera i zaposlenika o kulturnim razlikama između tvrtki koje se spajaju. Boris i Peterson objašnjavaju: Priče “grade bliskost i povjerenje i dopuštaju slušatelju da uđe u priču tamo gdje je, čineći ga otvorenijim za učenje.” Otvorenost za učenje o ovim različitim kulturama poduzeća jedan je od prvih koraka potrebnih u rješavanju utjecaja spajanja ili akvizicije na terenu. 

Nadalje, priče mogu pomoći timovima da se suoče s izazovima i promjenama koje dolaze tijekom spajanja ili akvizicije. Istraživanja su otkrila da priče, posebno priče pune nade koje sadrže detaljnu borbu i previranja, pomažu ljudima da se nadaju i steknu mudrost iz izazovnih događaja.  

Koje se priče pričaju u vašoj organizaciji?

Tijekom spajanja i preuzimanja važne su priče koje se pričaju. “Pokušali smo navesti srednje menadžere da ispričaju priču o akviziciji i viziji veće tvrtke vlastitim timovima,” kaže izvršni direktor androsa Mike Simmons. “Ovo je teško napraviti kako treba i u konačnici smo to mogli bolje obaviti tako što smo im namjernije pomogli da nauče ispričati priču svojim riječima. ” 

Iako je akvizicija i uključivanje novih zaposlenika u konačnici bila uspješna, Simmons vjeruje da je tranzicija mogla biti glatkija i brža da je bolje opremio svoje srednje menadžere na ovaj način.

Sa ili bez smjera, zaposlenici i menadžeri će ispuniti praznine i odgovoriti na njihova pitanja pričama. Kako ćete osnažiti svoje zaposlenike i menadžere da ispričaju priču o promjeni?