Pet pogrešaka u upravljanju koje većina zrakoplovnih tvrtki redovito čini

Zrakoplovne tvrtke diljem svijeta bile su ciklički profitabilan posao. Neki zračni prijevoznici napreduju dok drugi propadaju, a razlozi za to imaju više veze s menadžmentom nego s poslovnim modelom ili zemljopisom. Svakako, dobro vođen zračni prijevoznik može biti izazvan makroekonomskim napetostima ili visokim cijenama energije. Ali zračni prijevoznici koji posluju dobro reagiraju na te situacije drugačije i na načine koji pomažu osigurati dugoročnu vrijednost njihova poduzeća.

Među zrakoplovnim tvrtkama koje su propale ili su na putu propasti, postoje neke zajedničke teme. Ipak, ne funkcionira svaki poslovni model, ali investitori to primjećuju i rijetko financiraju nove ideje koje ponavljaju pogreške. Dobro vođena zračna kompanija za duge relacije, isključivo u poslovnoj klasi propala je mnogo puta i ne postoji velika ponuda takvih zrakoplova spremnih za početak. Mnogi investitori vole niskotarifne zračne prijevoznike, ali kad jednom pokrenu, mnogi su zavedeni idejom viših cijena karata ili podlegnu gledištu bliskih prijatelja koji govore stvari poput "kad bi vaša zračna tvrtka nudila samo ovo..." Evo pet uobičajenih pogrešaka koje većina zrakoplovne tvrtke proizvode, ali malo ih proizvodi sve, a onih koji jesu više nema:

Slušajte što klijenti govore, ali ne i što rade

Formalno poznat kao iskazane naspram otkrivenih preferencija, društveni znanstvenici već desetljećima znaju da ono što ljudi govore nije uvijek ono što čine. Omiljeni primjer ovdje je wi fi onboard. Svaka anketa kupaca pokazuje da kupci žele bežični pristup internetu i da će to platiti. Ali jednom instaliran, vrlo malo ljudi koristi proizvod i gotovo nitko ne plaća za njega. Ako moraju platiti, to ih često živcira jer gotovo svugdje drugdje imaju besplatan wi fi. Ne kažem da je pogrešno nuditi ovu uslugu. Kažem da je pogrešno nuditi to ako je opravdano samo onim što kažu kupci. Može se smatrati predulogom za mnoge zrakoplovne tvrtke.

Neki zračni prijevoznici pokrenuli su ankete za sljedeći novi grad koji će dodati na mrežu. Ovo je zabavan marketinški događaj i uključuje kupce. Ali planerima rasporeda ne daje nove informacije o dostupnim opcijama. Što je još važnije, stalno se objavljuju ankete o potražnji za putovanjima, interesu za vrhunske proizvode i još mnogo toga. Zrakoplovne tvrtke imaju sve podatke koji su im potrebni gledajući stvarne rezervacije i trendove te na taj način mogu testirati sve vrste ideja. Ankete su izvrsne za pokazivanje što ljudi misle. Ali način na koji se ponašaju i troše određuje krajnji rezultat.

Odaberite očekivani prihod umjesto određenih troškova

To se događa kod mnogih zrakoplovnih prijevoznika. Svoju strukturu troškova odlučuju opteretiti idejama koje bi trebale povećati njihov prihod, ali to se ne događa uvijek. Ali troškovi ostaju.

Godine 2000. American Airlines potrošio je 70 milijuna dolara da uklone dva reda sjedala iz svojih zrakoplova. Sami su se uvjerili, uz podršku anketnih podataka, da bi davanje više prostora kupcima rezultiralo njihovom spremnošću da plate više. Dok su radili fizičku promjenu, koja je trajala mjesecima i nakratko isključila zrakoplove iz upotrebe, potrošili su puno više reklama o tome koliko je ovo sjajno. Četiri godine kasnije, 2004. potrošili su više novca stavljajući sva sjedala na mjestok, jer su naučili da iako se ljudima sviđa prostor, oni ga ne plaćaju.

Ovaj se koncept može generalizirati: nemojte stalno povećavati strukturu troškova samo zbog mogućnosti većeg prihoda. Ulaganje u fizički proizvod je odlično, a poslovni model može zahtijevati određeni pristup. Međutim, kako se promjene unose, menadžment može biti marljiv kako bi osigurao da je zarađeno povećanje prihoda jednako izvjesno kao i nastali troškovi.

Vjerujte emocijama umjesto podataka

Planeri zračnih prijevoznika, koji gledaju mjesečna financijska izvješća za svaku rutu kojom se leti, ponekad se čuju kako govore "ali to bi stvarno trebalo funkcionirati" kada gledaju 12-mjesečnog gubitnika. Planeri su neki od ljudi u zrakoplovnoj tvrtki koji najviše upravljaju podacima, pa čak i oni ponekad postanu žrtve ove loše navike.

Zrakoplovne tvrtke imaju mnogo podataka. Kao industrija, ne zapošljavaju dovoljno podatkovnih znanstvenika kako bi iz ovoga dobili najbolje informacije. Čelnici su često više dirnuti anegdotalnim komentarima na zabavi u susjedstvu ili osjećajem da ono što misle da je ispravno mora biti važnije od onoga što klijenti zapravo otkrivaju. Izgradnja zrakoplovne kompanije za ono što oni žele primjer je ovog izazova. Citiran je jedan uspješan ulagač u zračni prijevoznik koji je rekao da ne bi želio letjeti zrakoplovnom linijom u koju bi uložio novac. Ova izjava, iako pomalo odvratna, pokazuje dobro razumijevanje ciljanog kupca zračnog prijevoznika.

Još jedan direktor zrakoplovne tvrtke upotrijebio je izraz "raspored hladnjaka" kao uvredu za druge zrakoplovne tvrtke. Napomenuo je da je British Airways jednom letio iz Charlottea u London i iz Baltimorea u London. Kad je Charlotte imala lošije rezultate, umjesto da samo otkažu rutu, počeli su letjeti jednim zrakoplovom od Londona do Baltimorea i nastavili ga do Charlottea. Kao strani prijevoznik, nisu imali zakonsko pravo pokupiti ljude u Baltimoreu da ih odvezu u Charlotte, pa su jednostavno pustili ljude u Baltimoreu i odletjeli u Carolinu s manje kupaca. Usporedio je to s priređivanjem velike zabave i ostankom hrane na kraju. Umjesto da hranu bacite van, stavite je u hladnjak i bacite je tjedan dana kasnije. Naravno, nakon kratkog vremena British Airways je otkazao let Baltimore-Charlotte i prestao izravno opsluživati ​​tržište Charlottea. Emocionalno, povlačenje s tog tržišta u početku je bilo preteško.

Pretpostavimo da su klijenti angažirani

Prodavci zrakoplovnih kompanija često su ponosni na materijale koje stvaraju. Bilo da se radi o pojedinostima opcija određivanja cijena, ili objašnjavanju opcija usluga, ili naglašavanju ljepote i učinkovitosti njihove flote, oni stvaraju razne načine da klijentima objasne svoje poslovanje.

Zatim, kada se ukrcaju u zrakoplov, mnogi klijenti jedva da znaju kojim zračnim prijevoznikom lete, a kamoli pojedinosti o zrakoplovu ili pojedinosti pravila. Samo zato što zrakoplovni prijevoznik stvara stvari koje treba objasniti, ne može pretpostaviti da su svi klijenti uključeni i čitaju ove materijale ili odvojiti vrijeme za razumijevanje nijansi među zrakoplovnim prijevoznicima. To ne znači da zrakoplovne tvrtke ne bi trebale pokušati objasniti. To znači da moraju prepoznati da mnogi kupci neće znati te materijale i planirati to u svojoj obuci za usluge i zapošljavanju osoblja.

Koristite pogrešne referentne vrijednosti

Najbolja web-mjesta za potrošače nisu ni kod jedne zrakoplovne tvrtke. Ipak, mnoge će zrakoplovne tvrtke usporediti svoje web stranice sa svojim konkurentima i osjećat će se dobro kada su njihove lakše ili brže. Umjesto toga, zrakoplovne tvrtke trebale bi usporediti s najboljim web stranicama bilo gdje, uključujući Amazon ili eBay.

Slično tome, kada uspoređuju svoje troškove ili prihode, zrakoplovne tvrtke trebaju se uspoređivati ​​s najboljim svjetskim standardima, a ne samo s lokalnim tržištem. Najisplativiji zrakoplovni prijevoznici ili zrakoplovni prijevoznici koji optimiziraju prihode možda nisu u SAD-u, pa pri usporedbi samo s tim standardom zrakoplovni prijevoznik ne postavlja ljestvicu dovoljno visoko. Ova bi se ideja trebala primijeniti na sve stvari, uključujući održavanje, informatiku i još mnogo toga. Usporedite s najboljima bilo gdje, a ne samo s općenito osrednjim rezultatima drugih zrakoplovnih prijevoznika.

Postoji mnogo načina na koje menadžment može utjecati na budućnost zračnog prijevoznika. Držati se činjenica, znati tko je zapravo vaš kupac i biti uvjeren u svoj poslovni model, sve su to načini da izbjegnete ovih pet uobičajenih navika.