Kako Vital Farms izbjegava veliku ostavku dok prihvaća rad na daljinu i gradi raznolikost

Radnici dobrovoljno napuštaju svoja radna mjesta u rekordnom broju u onome što se zove Velika ostavka. U stvari, više od 11 milijuna radnika napustilo je posao između travnja i lipnja 2021., prema američkom Ministarstvu rada. Mnoge tvrtke traže pokretačku snagu ovog ekonomskog trenda. Postoji bezbroj teorija, ali čini se da je jedno od najvjerojatnijih objašnjenja da ljudi preispituju svoje prioritete nakon što su se gotovo dvije godine suočili s pandemijom COVID-19. 

Kako bih bolje razumio trend i nastavio s ranijim razgovorom o poslovanju usmjerenom na dionike, razgovarao sam s Russellom Diez-Cansecom, predsjednikom i izvršnim direktorom Vital Farmsa, tvrtke za etičku hranu sa sjedištem u Austinu u Teksasu. Kao certificirana B korporacija od 2015., Vital Farms balansira svrhu s dobiti kroz predanost svojim dionicima, koji uključuju svoje zaposlenike, mrežu obiteljskih poljoprivrednika, dobavljače, kupce, potrošače, zajednice, okoliš i svoje dioničare.  

Naglašava da je važno prihvatiti kulturu na prvom mjestu i kako ta strategija može pomoći drugim tvrtkama da stvore jake veze sa svojim radnicima. “Teško je izgraditi kulturu visokih performansi ako ljudi ne zadovoljavaju svoje najosnovnije potrebe”, kaže Diez-Canseco. Osluškivanje potreba zaposlenika i praćenje promjena koje će odgovarati tim potrebama pomogli su tvrtki da se razvija tijekom pandemije.

U našem razgovoru kao dijelu mog istraživanja o namjenski vođenom poslovanju, Diez-Canseco raspravlja o prihvaćanju rada na daljinu i traženju načina za povezivanje u iskustvo, nastavku njegovanja čvrstih odnosa s mrežom Vital Farms od preko 250 obiteljskih poljoprivrednika i povećanju njihovu raznolikost, jednakost i napore uključivanju. 

Christopher Marquis: Kako je Vital Farms prvi reagirao na COVID-19 i prilagodio svoju praksu kao tvrtka?

Russell Diez-Canseco: Počeli smo kao i svi u ožujku 2020. samo smo pokušavali učiniti najbolje što smo mogli s ograničenim informacijama koje je netko imao u to vrijeme. I nakon što smo nekoliko mjeseci radili na daljinu, shvatili smo da puno ljudi zapravo uživa u tome, uključujući i mene. 

Dakle, počeli smo pitati sve što im je draže. Nikada ne ulazimo u konferencijsku dvoranu kao viši vodstveni tim i donosimo ove odluke u ime naših članova posade; pitamo ih što žele. Oko 90% naših zaposlenika reklo je da žele fleksibilnost — slobodu izbora mogu li doći u ured. I dok smo donosili ovu odluku – trebamo li se trajno udaljiti od uredskog okruženja – razgovarali smo s drugim tvrtkama koje su imale iskustva s radom na daljinu. Ono što sam stalno čuo je da ne možete razmišljati o radu na daljinu kao o problemu koji treba minimizirati dok čekate da se vratite na “pravi” način rada. Morate ga u potpunosti prihvatiti.

Nakon što sam čuo ovu povratnu informaciju, nekoliko mi je stvari postalo bolno očito. Prvo, sve dok se nismo posvetili radu na daljinu, cijelo iskustvo bi se osjećalo kao smetnja dok bismo čekali da se vratimo u ured. Drugo, dokle god smo i dalje planirali proračun na temelju načina na koji svijet polovan da bismo radili, nedovoljno bismo ulagali u povezivanje udaljenih ljudi.

I premda smo shvatili da možemo uštedjeti novac na nekretninama, savjet koji sam dobio od onih s iskustvom s udaljenom kulturom bio je da ne razmišljaju o toj uštedi kao o novcu koji treba pasti na krajnji rezultat. Taj bi proračun sada trebao biti vaš proračun za putovanja i povezivanje. Uglavnom, nemojte odlučiti raditi na daljinu u vezi s novcem. Neka to bude o ljudima i neka funkcionira najbolje što možete.

Dakle, početkom 2021. odlučili smo da više nećemo imati zgradu sjedišta. Rad na daljinu prihvatili bismo kao naš "zauvijek plan". I zanimljiva pojava dogodila se nakon tri mjeseca rada na daljinu. Shvatili smo da možemo zaposliti ljude iz bilo kojeg mjesta u zemlji. Ovo je postala prekrasna prilika jer sada privlačimo sjajne ljude koje inače ne bismo sreli. Zapravo, ako pogledate statistiku, oko 65% naše posade je bilo smješteno u Austinu u Teksasu još u ožujku 2020. No danas je samo 33% smješteno u Austinu. Dakle, mi smo se obvezali i radimo jako naporno da zadovoljimo potrebe svih. 

Markiz: Možete li reći više o tome kako različiti timovi rade na povezivanju? Postoji li prostor u koji vaši zaposlenici zaista mogu otići ili iznajmljujete prostor prema potrebi?  

Diez-Canseco: Kada smo izjavili da se nećemo vratiti u ured kao mjesto za sjedenje za stolom, stvorili smo odbor iz cijele tvrtke kako bismo ponovno zamislili naš ured kao zajednički radni prostor, prostor za okupljanje i prostor za proslave. Budući da još uvijek postoje potrebe za osobnim kreativnim, suradničkim, osposobljenim i povezivanjem i to smo htjeli u potpunosti podržati. 

Trenutno preuređujemo naš ured u Austinu kako bi bio zajednički radni prostor. Imamo i malo aneksnog prostora koji dopuštamo ljudima da rezerviraju. Ali u duhu da ne želimo uštedjeti na nekretninama, obično iznajmljujemo konferencijske sobe, hotelske sobe ili sobe za sastanke. Koristimo svoje resurse mudro, ali ako se trebamo okupiti, skupimo se. A kada ste se obvezali odozgo prema dolje, s desna na lijevo, raditi na daljinu kao jedini način na koji ćete raditi, tada možete primijeniti naš način razmišljanja o stalnom poboljšanju na rješavanje problema povezanih s radom na daljinu.

Evo primjera: bio sam na konferenciji prošle jeseni i drugi je izvršni direktor podijelio neke prakse koje su usvojili za osobnu suradnju. Podijelio je vrlo jednostavnu ideju koja mi se svidjela — i s kojom smo počeli eksperimentirati. Rekao je da kada ste u konferencijskoj sobi i svi su zajedno osobno, ali je jedna osoba udaljena, da je iskustvo udaljene osobe potpuno drugačije. Gledaju kako svi razgovaraju jedni s drugima. Oni su na kraju konferencijskog stola i samo promatraju sobu punu ljudi. Rekao je da je jedan od načina da se učini pristupačnijim da svi u konferencijskoj sobi zapravo sudjeluju u online sastanku sa svog prijenosnog računala dok su oko konferencijskog stola umjesto da koriste veliki ekran na zidu. Na taj način možete razgovarati s osobom preko puta vas, a osoba koja je udaljena može vidjeti vaše lice kao da ste u Zoom pozivu. Bila je to briljantna ideja, pa neprestano vadimo svijet za grumenima poput ovog kako bismo ojačali način na koji prakticiramo udaljenu kulturu.

Markiz: Koje su tri povratne informacije koje biste dali drugim izvršnim direktorima u vezi s radom na daljinu?

Diez-Canseco: Broj jedan vraća se na naš model dionika. Morate početi razmišljati o svojim ljudima, a ne samo o tome kako ih natjerati da budu produktivni. Nakon što počnete razmišljati o ljudima kao ljudima, možete početi postavljati prava pitanja o njihovim nadama i snovima, njihovim željama i potrebama te njihovim istinskim ograničenjima. Jer doista, teško je izgraditi kulturu visokih performansi ako ljudi ne zadovoljavaju svoje najosnovnije potrebe. 

Drugo, ako namjeravate raditi na daljinu, morate to prihvatiti. Ne možete o tome razmišljati kao o stvari kroz koju ćemo sjediti dok se ne vratimo u ured; morate se u potpunosti posvetiti. To će vam pokazati koliko vremena trebate potrošiti ulažući u kreativna rješenja i razmišljajući o budžetiranju. U našem timu imamo osobu koja vjerojatno trećinu do pola svog vremena provodi samo razmišljajući o daljinskom povezivanju, planiranju događaja i pronalaženju dobavljača koji mogu raditi stvari poput podučavanja tečaja kuhanja. Pokušavamo uzeti sve ono što volimo u tome što smo zajedno i pronaći način da nekako prenesemo malo tog iskustva našim ljudima koji žive diljem zemlje. Još uvijek učimo, ali mislim da to jako dobro funkcionira.

Na kraju, nemojte razmišljati o radu na daljinu kao o načinu uštede novca. Počnite s razgovorom sa svojim ljudima jer u konačnici to mora doći iz mjesta brige za dionike. Ako nije, onda ćete optimizirati pogrešne stvari. 

Markiz: Pomaknimo fokus. Već smo razgovarali o vašem radu s obiteljskim gospodarstvima koji su vaši dobavljači. Volio bih čuti o tome što ste učinili tijekom pandemije COVID-19 da poboljšate ove odnose. 

Diez-Canseco: Vrlo smo namjerno ulagali vrijeme, novac i energiju kako bismo bili stvarno odlični partneri s našim dobavljačima. A to ne znači nužno da ćete njima platiti više od drugog tipa. To znači predanost održivim rezultatima za naše dionike. Usredotočeni smo na to da im pomognemo da budu ekonomski održivi. Pa kako to izgleda? Pa, imamo oko 25 ljudi koji podržavaju našu mrežu od preko 250 obiteljskih poljoprivrednih gospodarstava, što je omjer jedan prema 10. A ovih 25 ljudi ima bezbroj poslova, od kojih je jedan izgradnja odnosa međusobne odgovornosti sa svojim poljoprivrednicima. 

Zasebno, želimo biti sigurni da ono što se događa na farmi svaki dan ispunjava ili premašuje standarde naše robne marke. Ali sve počinje s temeljima odnosa koji imamo s njima. Jer ako smo se samo pojavljivali svaki dan i pokušavali uhvatiti naše poljoprivrednike kako nešto krivo rade ili stvarati osjećaj kao da im uvijek dajemo ispravak popisa pogrešaka, onda je stvarno teško izgraditi odnos utemeljen na povjerenju. Primarna uloga tih 25 ljudi je podržati ih da budu uspješni, da budu iskreni i da stvaraju prijateljstva, a sve to prije nego što odluče da žele raditi s nama.

Sjećam se da sam čitao o Sveučilištu McDonald's i o tome kako oni nude obuku. Njihovi radnici idu na obuku prije nego što postanu vlasnici franšize. Tako i mi nudimo obuku našim budućim poljoprivrednicima prije nego što se uopće prijave. Mnogi od njih prije nisu bili uzgajivači peradi i želimo da znaju u što se točno upuštaju.

Markiz: Kakvo je njihovo porijeklo ako već nisu uzgajivači peradi?

Diez-Canseco: Oni su druge vrste farmera. A možda su oni stupovi svoje zajednice s predanošću da stvari rade na pravi način. Možda imaju pravi komad zemlje u pravom dijelu zemlje. A sada žele konsolidirati i preusmjeriti svoje poljoprivredne specijalitete na perad i raditi s nama. 

Dakle, razgovaramo i nudimo podršku tijekom cijelog tog odnosa. Na primjer, "Hej, ako si znatiželjan, onda hajde da te naučimo više kako bismo bili sigurni da znaš u što se upuštaš." Na primjer, jedan od naših farmera možda želi izgraditi novu štalu kako bi zadovoljio specifikacije naše tvrtke, a nikada prije nisu vodili takvu vrstu građevinskog projekta. Tada ćemo imati nekoga tko će ga držati za ruku dok rade s dobavljačima i tako dalje. Ponudit ćemo posebnu pažnju kada stignu njihovo prvo jato ptica jer znamo koji su izazovi uključeni. Uglavnom se radi o tome kako im možemo pomoći i odgovoriti na njihova pitanja. U svijetu franšize mislim da se to zove menadžer poslovnog uspjeha – netko tko dođe i kaže “Evo što rade neke druge farme i vide rezultate.”

Zasebno, imamo puno revizija. Ali za reviziju posebno koristimo treću stranu. To uklanja pritisak na odnos između osobe koja se pojavljuje svaki tjedan i farmera. Sada ovo dvoje jednostavno mogu raditi zajedno kako bi prošli reviziju, umjesto da se osjećaju kao da su prijatelji 29 dana, a odjednom su 30. dana neprijatelji.

Ne mogu obećati da 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu, znam točno što se događa. Dakle, najbolji način da osiguramo da sve funkcionira onako kako kažemo, iz dana u dan, je izgradnja odnosa koji se temelji na povjerenju, vlasništva i angažmana između nas i poljoprivrednika. Tako ćemo biti uspješni.

Markiz: Zatim bih volio čuti više o fokusu vaše tvrtke na DEI (raznolikost, jednakost i uključenost). Što mislite zašto je to važno i kakve su posljedice imale? 

Diez-Canseco: Ono što sam jasno i glasno čuo kada sam pričao o DEI-u je da je to putovanje i da nikad niste gotovi. Dakle, neću vam reći da smo sve ovo usavršili.

Kad sam postao direktor, još nismo bili javno poduzeće. Upravu su prvenstveno činili privatni investitori. Imali smo nekoliko krugova privatnih ulaganja tijekom godina i obično kada investirate, imate pravo na mjesto u upravi. Dakle, imali smo prilično homogenu upravu bijelaca, privatnog kapitala, rizičnog kapitala, dobronamjernih ulagača s utjecajem. Njihovo područje stručnosti bilo je dosljedno financiranje akvizicija poslova. 

Dakle, rekao sam: "Ovo je prvi put da sam ikad bio izvršni direktor, ali mislim da nam je potrebna različitost u našem odboru." Znao sam da će to imati koristi u smislu donošenja veće raznolikosti razmišljanja, iskustva i stručnosti. Na primjer, htio sam nekoga tko zna brendiranje jer smo u tvrtki robnih marki široke potrošnje. Ali nitko u našem odboru nije bio stručnjak za brendove. Tako da sam znao da nam je potreban voditelj marketinga u našem odboru. 

Stara poslovica s kojom sam odrastao u poslu s hranom bila je da želite da vaši ljudi odražavaju vašeg potrošača, jer je stvarno lako ne povezati se s potrebama potrošača ako ne možete razumjeti njihov svijet. Pa kako to izgleda? Prema mom iskustvu, većina ljudi koji kupuju hranu u ovoj zemlji u maloprodaji su žene, tako da nam je vjerojatno trebalo više žena u našem odboru i u našem vodstvenom timu. Tada možete odigrati taj misaoni proces kroz mnogo elemenata različitosti. 

Odbor je dao veliku podršku ovim promjenama. Neki od naših članova odbora čak su rekli da bi bili spremni osloboditi svoje mjesto u odboru ako pronađemo pravu osobu. I tako smo angažirali jednu od velikih tvrtki za zapošljavanje da nas savjetuje. Imaju alat koji se zove matrica odbora gdje identificirate sve članove odbora i razgovarate o svim stvarima koje donose u Vital Farms. Zatim identificirate praznine i tražite da popunite praznine. To je stvorilo neku vrstu popisa ljudi koje bismo mogli tražiti. I tijekom posljednje dvije godine izgradili smo ploču naših snova - ploču koja je, vjerujem, dvije trećine različita po rasnoj etničkoj orijentaciji i spolu. To je nevjerojatna ploča koja ima visoke performanse; to je suprotno od gumene ploče. A pitanja, ohrabrenje i razmišljanje su zbog toga puno bogatiji.

Markiz: Što kažete na ostatak tvrtke? 

Diez-Canseco: Što kaže ona stara poslovica? Ako želiš ići brzo, idi sam. Ali ako želite ići daleko, idite zajedno. Postojala je jedna brza stvar koju sam mogao učiniti jer je to više u mojoj kontroli. Mogao bih dovesti nove ljude u svoj tim višeg vodstva. Mogao bih pokušati ispuniti vrh lijevka raznolikošću. 

Prije više od godinu dana moj tim višeg vodstva imao je jednu ženu, a mi ostali bili smo bijelci (ja sam Hispanjolac, ali sam i bijelac). Danas smo rodno uravnotežen liderski tim. Namjerno sam napunio lijevak i pokazalo se da je vrlo moguće imati seniorski tim koji je rodno uravnotežen. U ostatku organizacije to ide sporije.

Ali obvezali smo se interno ulagati u DEI, ugrađujući ove teme u način na koji djelujemo. Nazvali smo Nacionalno vijeće za raznolikost, koje nas je savjetovalo kako možemo prihvatiti raznolikost kao organizacija. Zatim smo zaposlili upravitelja DEI-a, što smo, gledajući unazad, trebali učiniti godinama ranije. Ali bolje ikad nego nikad.

Trebao nam je netko tko će unijeti puno energije u ovu inicijativu i interno nas držati odgovornim za napredak koji smo željeli postići. Postoje dokumentirani ciljevi koji prožimaju raspon od odbora za kulturu koji povećava pripadnost slaveći mnoge jedinstvene razlike među našom posadom i stvarajući tješnje veze, kao i wellness odbor koji nadzire korporativni wellness program fokusiran na mentalne, fizičke, financijske i profesionalne zdravlje. Sve se prikazuje u duhu “hodaj prije nego što trčiš” ili “učinjeno je bolje nego savršeno”. Imamo još puno toga za napraviti u godinama koje su pred nama dok nastavljamo ovaj put.