INDUSTRIJSKA REVOLUCIJA “MAMURLUCI” I. DIO: KORPORATIVNA HIJERARHIJA

Rečeno je da je 1823. godine grupa učenika u školi ragbija u Warwickshireu u Engleskoj bila usred nogometne (nogometne) utakmice kada je dječak po imenu William Webb Ellis odlučio jednostavno uzeti loptu i potrčati s njom. Nitko ga nije zaustavio. Zapravo, studenti su mislili da je ovo briljantna inovacija za igru, pa je postala standard - i gle - rodio se sport ragbi. Zapravo, trofej Svjetskog kupa u ragbiju još uvijek nosi ime po Ellisu!

U isto vrijeme, prva industrijska revolucija bila je u punom zamahu jer je prva sjevernoamerička željeznica, Baltimore & Ohio, unajmljena 1827. Sposobnost prijevoza ljudi i proizvoda na velike udaljenosti bila je golema inovacija za industriju, ali također je donijela inovacije sama struktura rada.

Često vidimo tvrtke s uspostavljenim pravilima i strukturama kojih se nepokolebljivo slijede, ali nitko ne zastane da pita odakle dolaze. Oni postaju toliko kodificirani da se pretpostavlja da su oni samo "pravi" način da se stvari rade, dodaju li vrijednost ili ne. Mnoge dugotrajne radne prakse su "mamurluk" iz industrijske revolucije i iako su bile učinkovite u početku, pretvaraju se u glavobolju s trenutnim smjerom radne kulture.

U ovoj seriji blogova, detaljno ćemo pogledati odakle potječu neke od ovih praksi u nadi da će nam to omogućiti da se malo "otrijeznimo" i pronađemo bolji put naprijed. Razumijevanjem odakle dolaze, možemo pronaći nove načine da uzmemo loptu i trčimo s njom te ponovno napišemo pravila igre — počevši od korporativne hijerarhije.

SPLOŠNJAVANJE HIJERARHIJE

Tijekom proteklih nekoliko stoljeća, hijerarhijske strukture su normalizirane na radnim mjestima - velikim i malim, profitnim i neprofitnim. Ali ideja o izvršnom timu, direktorima odjela, srednjem menadžmentu, a potom nižim radnicima došla je ravno iz željezničkog sustava.

Zbog geografske udaljenosti između sjedišta željeznice i kupca, bile su im potrebne upravljačke strukture između. Morali su postojati upravitelji kolodvora, utovarne ekipe, prodavači karata i tako dalje. U to je vrijeme to bio najučinkovitiji način da se osigura zadovoljenje potreba korisnika davanjem lokalne osobe s kojom mogu komunicirati, ali to je također značilo da se očekivanja i najbolje prakse moraju kodificirati radi kvalitete i dosljednosti.

Ovo je bila velika inovacija u poslovnoj strukturi — i dobro je funkcionirala i stvarala je radna mjesta. Nije loše! S vremenom je sve više i više tvrtki prihvatilo ove prakse jer je misao bila: "Ako funkcionira za željeznice, funkcionirat će i za nas." I tako se korporativna hijerarhija prenijela sa željeznica na druge industrije, postavši pisano pravilo za strukturu radnog mjesta.

Sada razmislite o tome u suprotnosti s predindustrijskom revolucijom kada smo imali agrarnije društvo. Često ste bili sam svoj šef - bilo da ste poljoprivrednik, stolar, kovač, liječnik - vrlo je malo poslova imalo nekoga "iznad" vas. Čak i oni koji jesu, poput nastavnika, obično su imali samo jednu razinu nadzora na kojoj ste mogli izravno komunicirati s donositeljem odluka, a ne s više razina.

Kad je Bill Gore osnovao svoju tvrtku Gore & Associates 1958., vjerovao je da hijerarhijske strukture čine više štete nego koristi. Do danas tvrtka ima samo dva “sloja” — CEO i sve suradnike. Isto tako, ragbi momčad ima dva sloja — trenera i igrače. Čak i kada postoje pomoćni treneri, igrači i dalje imaju izravan pristup glavnom treneru.

Postoje velike kulturne prednosti za izravnavanje hijerarhije. Odbacivanjem korporativne ljestvice, radno mjesto postaje pravednije i povećava osjećaj vlasništva među zaposlenicima. Ali također čini rad učinkovitijim rješavanjem problema bliže mjestu gdje se problem događa umjesto da zaglavimo u "lancu zapovijedanja".

Ovo je izravno povezano s konceptom koji ćemo istražiti u drugom dijelu – upravljanje zapovijedanjem i kontrolom. Ali prvo se zapitajte: “Koji slojevi naše radne strukture usporavaju stvari? Kako nas izravnavanje hijerarhije može učiniti agilnijima i produktivnijima?”