Je li Kohlova nova strategija tek nešto bolja verzija osrednje?

Prošli tjedan, Kohl's ga je koristio Prezentacija Dana investitora da to hrabro izjavim to više nije bila robna kuća, nego “fokusirano aktivno i ležerno odredište za život”. Upravljački tim potom je postavio niz inicijativa osmišljenih da oživotvore tu viziju i ubrzaju dugoročni profitabilni rast.

Dopustite mi da unaprijed kažem – i s velikom dozom poniznosti – da možda neću biti 100% objektivan u analizi koja slijedi, budući da Kohlova strategija izgleda zastrašujuće slično onoj kojoj sam pomogao u izradi u Searsu prije gotovo 20 godina, a koja, upozorenje na spojler, nije baš išlo kako je planirano.

U svakom slučaju, na jednoj razini, strategija koju je Kohl dijelio bila je jasna, koherentna i vrlo ukorijenjena u razumijevanju moderne maloprodaje. Iako osobno ne poznajem Kohlov tim višeg vodstva, oni su duboko iskusni i općenito cijenjeni. Štoviše, treba im aplaudirati za postizanje cilja operativne marže oko dvije godine prije roka, unatoč svim izazovima Covida.

Na drugoj razini, plan riskira da bude izrazito inkrementalan – ono što ja često nazivam “malo boljom verzijom osrednjeg” – umjesto da ih hrabro pomakne prema tome da postanu uistinu izvanredni – brži konj, umjesto radikalno rekonfigurirani trgovac koji može preokrenuti desetljeće gubitke tržišnog udjela. Jedna je stvar reći "transformacija" i "reinvencija" više puta tijekom dvosatne prezentacije. Mnogo je teže provesti putovanje do izvanrednog. Zadubimo se u neke detalje.

Dobro

Osim njihovog snažnog vodstvenog tima, Kohl's je blagoslovljen izvrsnom bilancem i solidnim novčanim protokom. Njihovo veliko, gotovo isključivo izvan trgovačkog centra, otisak je općenito prednost, kao i širina i dubina njihovih odnosa s kupcima, što se može iskoristiti za veću personalizaciju i lokalizaciju asortimana. Važno je da mnogi od temeljnih dijelova menadžmenta tvrde da su pokretači budućeg rasta nisu dostigli zrelost – poput konačnog uvođenja Sephore na 850 vrata – a njihova strategija malih trgovina tek počinje.

Loše

Unatoč visokoj petici o uvođenju Sephore, “milijunima novih kupaca” koje je stekao vraćanjem Amazona, dodavanju “ikoničnih brendova” (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) i hiper-rast njegove kategorije Active, Kohlov prihod iznosio je otprilike 20 milijardi dolara u 2015., bio je isti 2018. (kada je Michelle Gass postala izvršna direktorica) i, prema njihovim najnovijim smjernicama, mogao bi se vratiti na 20 milijardi dolara za 2022. To je puno trčeći u biti stajati mirno.

Štoviše, sve to dolazi nasuprot tome što su JC Penney i Macy's (dva od njihovih najizravnijih nacionalnih konkurenata) zatvorili preko 200 trgovina. Iako utjecaj Covida komplicira svaku analizu, zasad postoje oskudni dokazi da ove inicijative imaju velik neto učinak. Naprotiv, sugerira da Kohl's nastavlja gubiti relativni tržišni udio.

Stvarnost

Kako smo se preselili iz svijeta relativne oskudice u svijet naizgled neograničenog obilja, sredina maloprodajnog tržišta polako se urušava. Kohl's je prošao bolje od većine svoje braće u robnim kućama, uglavnom zahvaljujući svojoj poziciji nekretnina izvan trgovačkog centra.

Ipak nakon tri desetljeća gubitka relativnog tržišnog udjela ovog sektora teško je opravdati nadolazeći, golem preokret sudbine. To znači da bi Kohl's rastao brže od inflacije i postao uvjerljiva investicija, mora steći značajan, profitabilan tržišni udio. Ali činjenica je da veliki broj vrijednih kupaca ne mijenja brend — i ostaje odan — osim ako za to postoje jaki razlozi.

Gotovo sve što Kohl's izlaže kao digitalne i omni-kanalne inovacije već su implementirali konkurenti. Ono što je najvažnije, ove značajke kupovine brzo postaju stolni ulozi, a ne diferencijatori, koji će vjerojatno osvojiti, rasti i zadržati veliki broj novih ili rijetkih kupaca.

Dodavanje Calvina Kleina, Tommyja Hilfigera, Lands' Enda i Eddieja Bauera baš i ne vrišti o novostima ili inovacijama, niti će ove marke vrlo vjerojatno biti mačja meta za mlađe kupce.

Kohlova strategija male trgovine izrazito je razumna, ali navodni uspjeh jedne pilot lokacije teško jamči uvođenje u značajnim razmjerima. A navedeni potencijal prihoda sugerira da je ovo jednako obrambeni potez kao i onaj koji će dugoročno pomaknuti brojčanik.

Ukratko, ostaje mi podsjećanje na priču koju pričam u mojoj knjizi o tome što mi je jedan od mojih izravnih izvještaja rekao nakon što je naš Upravni odbor odobrio strategiju transformacije Searsa u „destinaciju životnog stila za aktivne obitelji“ još 2003. I ovdje parafraziram: „Ne osjećam se kao da imamo podršku da bi strategija zapravo pobijedila. Dobili smo samo podršku za strategiju za manje sisanje.”

Kao što je istina u mnogim stvarima, bolje nije nužno isto što i dobro. I često ne može biti izvanredan.