Pandemija je zauvijek promijenila profesiju upravljanja lancem opskrbe

Uobičajeno je da stručnjaci gledaju unaprijed i predviđaju kako će se industrija ili profesija promijeniti. Ponekad može biti pronicljivije pogledati unatrag i uočiti šanse koje su se pojavile u posljednjih nekoliko godina. Promjene u profesiji upravljanja opskrbnim lancem su dramatične.

Prvo, izraz "upravljanje lancem opskrbe" nije bio u općoj upotrebi prije pandemije COVID-XNUMX. Ako je stručnjak rekao da radi u upravljanju opskrbnim lancem, onda je morao objasniti što to znači. Više ne. Sada je, međutim, izraz, iako sveprisutan, postao neka vrsta izgovora. Ako uđete u trgovinu tražeći nešto, a toga nema, trgovci mogu za to okriviti opskrbni lanac bez obzira na pravi uzrok.

Drugo, postojao je ogroman financijski poticaj koji su dale nacije diljem svijeta kako bi se spriječilo da svijet padne u depresiju. Ovo je upalilo. Međutim, promijenio je i odnos između rada i kapitala. Ukratko, radnici imaju više izbora. Radnike je teže pronaći i zadržati. Rezultat je da umjesto da budu toliko fokusirane na radnu učinkovitost, tvrtke moraju uzeti u obzir moral. U skladištima je, primjerice, jedno rješenje upravljanje radnom snagom. Sustavi upravljanja radom raščlanjuju rad na vrlo detaljne aktivnosti, postavljaju ciljeve za obavljanje tih zadataka u dodijeljenom vremenskom razdoblju i mjere kako radnici rade u odnosu na vremenske standarde tijekom dana. Ova rješenja dokazano značajno povećavaju produktivnost. Ali sada, pružatelji rješenja za upravljanje skladištem govore o igrifikaciji – kako aplikacija može rad učiniti zabavnim za radnike?

Trend prema automatizaciji nikada nije nestao. Ali poteškoće u pronalaženju radnika postale su veliki izazov u mnogim tvornicama i skladištima. Već brzo rastuće tržište skladišnih robota i fleksibilne tvorničke automatizacije postalo je prenapregnuto kao rezultat toga.

Treće, svi prekidi opskrbe izazvani COVID-om donijeli su potrebu za boljim upravljanjem rizicima u opskrbnom lancu. Upravljanje rizikom bila je teška prodaja. Multinacionalne tvrtke znale su da bi se mogli dogoditi događaji koji bi ih mogli koštati desetke ili stotine milijuna dolara. Ali ti događaji nisu bili predvidljivi - mogli su se dogoditi, možda i ne. A mnogi pojedinačni događaji koji su se mogli dogoditi bili su toliko rijetki da su označeni kao "događaji crnog labuda". Posljedica toga je da tvrtke nisu mogle izračunati povrat ulaganja u poboljšanje tih sposobnosti. Stoga mnoge tvrtke uglavnom ne ulažu u ovu tehnologiju. Tvrtke obično prihvaćaju poboljšano upravljanje rizikom opskrbnog lanca nakon katastrofe – nakon što je konj već pobjegao iz goruće staje. Na primjer, automobilska industrija prihvatila je upravljanje rizikom nakon nuklearne katastrofe u Fukushimi. COVID je bio događaj kategorije Fukushima koji se odnosio na sve industrije.

No kako su tvrtke prihvatile napredna rješenja za upravljanje rizikom, otkrile su da iako su neka od tih rješenja bila vrlo dobra u prepoznavanju rizika u stvarnom vremenu jednu razinu više u opskrbnom lancu, nisu mogla identificirati rizike koji se javljaju nekoliko razina više u opskrbnom lancu – tako da nazvan "problem n-slojeva". Ali pokazalo se da su prekidi u opskrbi uzrokovani bolešću COVID-XNUMX, vrlo često, problem n-slojeva. Na primjer, automobilska industrija, koja je izgubila milijarde zbog nedostatka poluvodičkih čipova, imala je dobavljače koji nisu mogli nabaviti čipove koji su im bili potrebni za svoje proizvode. Dakle, proizvođači originalne opreme nisu mogli nabaviti podsklopove i automobilske komponente koje su im bile potrebne. Everstream Analytics je dokazao da kombinacija golemih količina podataka, baza podataka grafikona i umjetne inteligencije, može obaviti težak posao identifikacije ovih n-slojnih dobavljača uz mnogo manje napora i veću pouzdanost. Interos tvrdi da čini isto, ali to nisam uspio potvrditi u razgovoru s jednim od njihovih kupaca.

Kao i kod pojma upravljanja opskrbnim lancem, rječnik koji se koristi za opisivanje upravljanja rizikom nije točan. Poslovni profesionalci govore o "agilnosti" i "otpornosti" kao da su ista stvar. Nisu.

Tvrtka s agilnim opskrbnim lancem može brzo reagirati na velika povećanja ili smanjenja potražnje. Ili može uočiti poremećaj opskrbe ili logistike koji će utjecati na njih brže od njihove konkurencije. Ova napredna vidljivost može im omogućiti da se kreću kako bi zaključali artikle u nedostatku ili potreban transport, brže od svojih konkurenata. Agilna tvrtka je poput polubeka u nogometu koji može brzo skočiti ulijevo ili udesno, ovisno o otvaranju.

Za razliku od agilnosti, otporna tvrtka radi ono što može učiniti i priprema se za neizbježne šokove s kojima će se suočiti. Oni su poput sportaša koji rade teške treninge koji im pomažu da budu bolji. Ove tvrtke kreću u nabavu ključnih komponenti od više dobavljača, osiguravaju da se dobavljači sličnih komponenti ne nalaze u istoj regiji i rade više u blizini. Oni također smanjuju razinu duga i posjeduju više gotovine. A mnogi dodaju dužnosti upravljanja rizikom dobavljača zadacima nabave koje obavljaju njihovi voditelji nabave. Ukratko, agilnost je sposobnost bržeg reagiranja, otpornost je priprema.

Konačno, COVID je bio veliki šok za profesiju. Mnogi stručnjaci u opskrbnom lancu radili su dugo pod velikim stresom. Njihov nastup bio je hvalevrijedan. Kriza je pomogla tvrtkama da identificiraju talentirane zaposlenike u opskrbnom lancu čije su vrline ranije bile nezapažene. Mnoge su karijere napredovale. Drugi mladi analitičari i planeri opskrbnog lanca u nekoliko su mjeseci naučili stvari za koje bi u prošlosti trebale godine da se nauče. Drugi su izgorjeli i napustili struku.

Ukratko, pošteno je reći da upravljanje opskrbnim lancem kao profesija više nikada neće biti isto. Vojna strategija zauvijek se promijenila nakon Hirošime; strategiju opskrbnog lanca na sličan je način promijenio COVID.