Ovaj bivši odvjetnik poremetio je kategoriju sladoleda s Halo Top sladoledom i sada cilja na čokoladu sa svojom novom niskokaloričnom robnom markom

U 2017., Halo Top postao je broj 1 po prodaji pinte sladoleda u Sjedinjenim Državama, a čak ga je časopis TIME proglasio jednim od najboljih izuma godine. Sladoled je bio jedinstven te vrste, potaknuo je čitavu kategoriju niskokaloričnih i visokoproteinskih proizvoda gdje su vrhunske tvrtke čak lansirale konkurente za kopiranje kako bi se uključili u ludnicu. Halo Top su osnovali bivši odvjetnici, Justin Woolverton i Doug Bouton, a brend je imao jednu od najdramatičnijih priča o rastu u CPG industriji – s 2 milijuna dolara u prodaji u 2015. i naglo skočivši na preko 300 milijuna dolara u samo dvije godine .

Danas, Bouton pokreće svoj sljedeći brend dok cilja na kategoriju koja je dvostruko veća od sladoleda: čokoladu. Godine 2021., Bouton je osnovao GATSBY Chocolate, najniže kaloričnu čokoladu na tržištu, i već je objavio gotovo 10 proizvoda s ambicioznim planovima za uvođenje više inovacija ove godine, uključujući jedinstvene proizvode poput čašica s maslacem od kikirikija (za samo 50 kalorija po šalici!) i nadolazeća linija na bazi zobenog mlijeka koja je veganska i biljna. Sjeo sam s njim kako bismo više razgovarali o lekcijama koje je naučio u Halo Topu i kako primjenjuje ta iskustva kao izvršni direktor GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Prije pokretanja GATSBY-a, bili ste suosnivač Halo Topa. Ali vaša profesionalna pozadina bila je odvjetnica. Kako je započeo taj prvi poduzetnički put?

Doug Bouton: Uvijek volim reći da je ravna linija između polaganja pravosudnog ispita i pravljenja sladoleda. Završio sam fakultet 2007. i, s obzirom na ekonomiju kakva je bila, bila mi je laka odluka reći: "Hej, nastavit ću još malo sa školom." Pogledao sam popis Fortune 500 CEO-a i pored njih su bile njihove diplome. Tona njih je imala MBA, ali primijetio sam da je tona ima i diplomu prava. Mislio sam da mogu ići na pravni fakultet i da će mi to otvoriti vrata mogućnosti, pa sam otišao na pravni fakultet znajući da ne želim baviti se pravom.

Moj bivši poslovni partner, Justin Woolverton, osnivač Halo Topa, osmislio je originalni recept u svojoj kućnoj kuhinji. I on je bio odvjetnik i upoznali smo se u odvjetničkoj košarkaškoj ligi svih mjesta. Dok sam se spremala da dam otkaz u sadašnjem odvjetničkom uredu, ispričao mi je o ovom zdravom sladoledu koji je napravio u svojoj kuhinji. Trebao mu je partnera koji će mu pomoći prikupiti novac i povećati posao. Preskočio sam vjeru i mislim da smo oboje naivno mislili da će biti lako. Mislili smo da je proizvod najbolja stvar od narezanog kruha, a kad bismo ga samo nabavili, izletio bi s polica. Brzo smo se ponizili u tom pogledu!

Knox: Budući da oboje dolazite iz pravnog porijekla, kako ste podijelili ono na što biste se svaki usredotočili s Halo Topom?

Dugme: Mnogo ljudi se uhvati u koštac s ovim pokušajem pronaći nekoga s komplementarnim skupovima vještina. To su samo moja dva centa, ali ne mogu se složiti više. Ništa nije raketna znanost i sve se može naučiti. Važnije je imati sličnu radnu etiku, slične strasti i slične stilove rada. To su ključne stvari u pronalaženju uspješnog poslovnog partnera, za razliku od “on je izvrstan u marketingu, a ja sam odličan u lancu opskrbe”. Justin i ja smo se nadopunjavali pa nam je to omogućilo da budemo odlični partneri i podijelimo stvari. U početku je to značilo da je počeo s financijama i marketingom, dok sam se ja fokusirao na prodaju i lanac opskrbe.

Ali to nikako nije bilo zbog našeg iskustva. Sve smo morali naučiti iz temelja. To je ostalo istinito dok smo rasli. Kako smo počeli rasti i morali smo zapošljavati ljude, na teži način sam otkrio da je zapošljavanje nekoga na temelju životopisa, koji ima desetljeće marketinškog iskustva, često mnogo lošije zapošljavanje od običnog zapošljavanja nekoga tko je mlađi, gladniji i manje iskusan. Netko tko ima takav mentalitet, učinit će sve i svašta i odradit će svoje dupe. To sam naučio na teži način.

Knox: Ako ne tražite nečije profesionalno iskustvo, kako pronaći pravi način razmišljanja i talent?

Dugme: Stvarno je teško. Napravili smo toliko pogrešaka, tako da je mnogo toga što danas govorim retrospektivno 20/20 i uzimanje naučenih lekcija. Naš prvi angažman bio je slavno naš najgori angažman i morali smo prilično brzo krenuti dalje od njih. Ono što bih obično tražio nije sastavljač životopisa. Ne netko tko je napravio prave stvari ili označio prave okvire, uvijek u potrazi za sljedećom promocijom. Netko tko je usredotočen na titulu ili netko tko je fokusiran na promociju za mene su samo ogromne crvene zastavice. Želim nekoga tko je samo kao: “Pridružit ću se za sve. Nije me briga za svoju titulu. Nije me briga ni za plaću. Samo želim pomoći. Tako sam zapaljen zbog toga što vi radite. Što mogu učiniti?" Ako možete pronaći takvu osobu, skočite i držite se za nju za cijeli život. Oni će biti najbolji najam koji ste ikada napravili.

Druga stvar za koju bih rekao da se kosi s uobičajenom mišljenjem je da su prijatelji i obitelj najbolji zaposlenici. To su ljudi koje intimno poznajete i koji vas intimno poznaju. Oni su ljudi kojima, teoretski, možete vjerovati. Oni su ljudi koji će to tretirati kao više od posla. Mislim da je to veliki dio života startup-a — pronaći nekoga tko to tretira kao više od posla.

Knox: U tim ranim danima startupa, kako predlažete poduzetnicima da se nose s tim nepoznatim izazovima?

Dugme: Počinje izvan okvira razmišljanja i korištenjem nekoliko taktika. Prvo, jednostavno morate imati tu neutaživu želju za učenjem. Morate htjeti razgovarati s bilo kim i svima, i samo naučiti tko su, što rade, kako to rade i zašto to rade. Ta radoznalost mora biti u vašem DNK. Drugo, morate ući s umom početnika, koristeći se prvim principima logike Silicijske doline. Morate ući i postaviti pitanja poput: „Zašto to opet radiš? Zašto je to važno?” I onda moći ne prihvatiti njihov odgovor kao evanđelje, već razmisliti o njihovom odgovoru i reći: “Ima li to smisla?” Ili postoji bolji način da razmislite o ovome ili učinite ovo? To je srž inovacije. Radi se o pronalaženju praznina i pronalaženju mjesta na kojima stvarno možete imati priliku učiniti nešto posebno.

Knox: Kako se posao brzo počeo širiti, jeste li uvijek imali za cilj prodati posao u nekom trenutku?

Dugme: Definitivno je to bio plan. Nismo htjeli biti metaforični Ben i Jerry koji prodaju sladoled za 60 godina. Bila nam je namjera izaći od prvog dana. Ono što je bilo zanimljivo u našoj priči je da smo imali ludi rast gdje smo s 2 milijuna dolara bruto prodaje u 2015. prešli na više od 350 milijuna dolara u maloprodajnoj prodaji u 2017. To je tijekom dvogodišnjeg razdoblja s 2 milijuna dolara na 350 milijuna dolara. To je najnevjerojatnija krivulja rasta koju sam ikada vidio. Biti dio toga i sjediti za stolom, bilo je nevjerojatno. Nedostatak je bio što smo prebrzo rasli da bismo bili stečeni. Kada rastete tako brzo, to nije tako linearno kao od 2 milijuna do 20 milijuna dolara do 50 milijuna do 75 milijuna do 100 milijuna dolara. To je standardnija krivulja rasta oko koje tvrtke mogu zamotati glavu. Od 2 milijuna dolara do 300 milijuna dolara, nitko se nije mogao zamisliti oko toga. Dobili smo ponudu 2017. da prodamo tvrtku za 50 milijuna dolara. Izašli smo iz sobe pitajući hoće li tamo dodati još jednu nulu.

Zatim smo se 2018. i 2019. suočili s padom iz godine u godinu jer je tada konkurencija ušla na tržište. Bili smo s druge strane krivulje rasta. Čak i ako zaradite 250 milijuna dolara, to ne izgleda tako sjajno u usporedbi s 300 milijuna dolara prethodne godine. Imali smo težak proces prodaje jer smo prebrzo rasli da bismo prodali na vrhuncu, a onda smo morali prodati dok smo pokušavali objasniti pad u odnosu na prethodnu godinu i kako smo stabilizirali poslovanje. Uvijek je to bio plan za prodaju, ali najbolje pripremljeni planovi često pođu po zlu.

Knox: Kako ste uzeli te teško zarađene lekcije o rastu Halo Topa i primijenili ih na svoj sljedeći posao s GATSBY?

Dugme: Što se više udaljim od onoga što sada nazivam naslijeđenim Halo Topom i rasprodajom, osjećam se sretnijim. Odradili smo svoj rep i vjerujem da sami stvarate sreću u životu. Ali čini se da je taj bio tanak poput oštrice britve u smislu uspjeha ili neuspjeha. Srećom smo pali na desnu stranu te britve.

U naslijeđenom Halo Topu nikada nismo postavili kulturu tvrtke zapisujući misiju tvrtke ili slično. Bili smo tako vraški željeli biti ono što smo nazivali antikorporativnim i ne imati te korporativne formalnosti ili birokratski stroj koji je sve usporavao. Htjeli smo ostati okretni. Ali kako rastete u razmjeru, te stvari poput misije tvrtke postaju toliko važne jer u nekom trenutku nemate osobni odnos sa svima. Ono što sam naučio unatrag je da postoji ravnoteža. Od ključne je važnosti osigurati čvrste temelje u smislu ljudi i tima, kao i kulture i misije na kojima možete graditi. Ako ste to učinili, kada se suočite s teškim vremenima, to može biti svjetlo vodilja kroz mračne dane, zvijezda sjevernica u koju gledate.

Druga lekcija zapravo se fokusira na proces, a ne na rezultate: putovanje, a ne odredište. Usredotočite se samo na ono što možete kontrolirati, a ne na ono što je izvan vaše kontrole. Za mene je to izazov. Svi smo mi ljudi i teško je blokirati tu vanjsku buku, ne usredotočiti se na svoje konkurente, ne biti na LinkedInu i primijetiti brigu o tome tko je upravo prikupio 10 milijuna dolara Serije A. Buka može biti otrovna za vaš moral i vaše stanje duha. Ono što je važno je fokusiranje na ono što vaš tim radi najbolje. Usredotočite se na proces i kontrolirate ono što možete kontrolirati. Teško je imati disciplinu za to. Za mene se radi o tome da to redovito provjeravam i usađujem u organizaciju.

Knox: Što je bila inspiracija za pokretanje GATSBY Chocolate kao vašeg sljedećeg pothvata?

Dugme: Moji omiljeni dani startup života su grind, rani dani kada ste samo vi i mali tim. Tako je intiman, tako je intenzivan, ali mi je apsolutni favorit. Definitivno sam zaboravio koliko je to prokleto teško. Ali sada kad sam se vratio u to, ne mogu biti sretniji, ali nije lako.

S GATSBY timom smo se zapitali što želimo učiniti sljedeće. Imali smo nenatjecanje pa se nismo mogli vratiti sladoledu, ali sve izvan sladoleda bila je poštena igra. Pogledali smo puno kategorija. U konačnici smo se odlučili na čokoladu iz nekoliko razloga. Broj jedan, nije bilo drugih niskokaloričnih čokolada. Čak i čokolade s niskim sadržajem šećera poput Lily's imaju gotovo isto toliko kalorija kao brend poput Hershey's. Broj dva bila je veličina nagrade. Tržište čokolade u SAD-u dvostruko je veće od globalnog tržišta sladoleda. Nebo je bilo granica s inovacijama koje smo mogli učiniti i bit će to zabavna kategorija za rješavanje.

Knox: Nakon što ste se odlučili za kategoriju, kako ste se počeli baviti tim uvidom oko niske kalorijske vrijednosti?

Dugme: Počinje s temeljnim proizvodom i osnovnom formulom. Proveli smo više od godinu dana razvijajući naš recept i ovdje pokušavate učiniti sve što možete da smanjite kalorije. Ovo nije raketna znanost za ljude u ovom prostoru, ali pokušavate smanjiti šećer, dodati proteine, dodati vlakna i smanjiti masnoće gdje god možete. Na kraju dana, proizvod mora biti fantastičan. Cilj vam je doći do točke u kojoj će sam proizvod zadržati gotovo sve koji ga probaju jer su jednostavno oduševljeni koliko je izvrstan u smislu okusa, teksture i nutritivnosti.

Nakon što to učinite, druga faza inovacije je postati inovativan u više dimenzija. Nitko nema našu kaloričnu igru, ali što još možemo učiniti da pomaknemo omotnicu kada je u pitanju okus ili format osim prehrane? U bliskoj budućnosti izlazit ćemo s novim proizvodima koji ne samo da imaju nutritivnu igru, već će zaista iznenaditi i oduševiti sve nečim što je vrlo novo u pogledu okusa i formata.

Knox: Nakon što imate taj diferencirani proizvod, kako mislite o pravim izborima za distribuciju?

Dugme: Za bilo koju marku, počinje s vašim proizvodom. Ne isplati se pridobivati ​​kupca sve dok vaš proizvod ne zadrži tog kupca. Da niste dosegli taj prag, ne bih potrošio ni dolar ni jednu sekundu vremena na traženje bilo koga. Dok ne dosegnete taj prag, onda gledate te različite vertikale prihoda.

Ali mislim da nema ni približno dovoljno usredotočenosti na profitabilnost, posebno na ekonomiju vaše jedinice, i zdravu, bruto maržu. Fokus je obično na prihodu i višestrukim prihodima koji pokreću vašu procjenu. A to dovodi do “uspješnih” brendova koji još uvijek nisu profitabilni gdje gube desetke milijuna dolara godišnje, a čak su i izašli na berzu.

To je za mene jednostavno ludo. To ne znači da na taj način ne možete imati uspjeha, ali to je kao da pokušavate uhvatiti munju u boci i dobiti na lutriji. Ili se možete pokušati postaviti za najbolju šansu za uspjeh, učiniti vjerojatnim umjesto srećom da se to dogodilo. Ako se usredotočite na profitabilnost, posebno na ekonomiju jedinica unutar kanala prihoda, to je kritičan dio. Nemojte juriti za milijunima dolara prihoda D2C, na primjer, ako će vas to koštati više. Poznajem puno brendova koji ostvaruju 20 milijuna dolara u prodaji, ali troše 20 milijuna dolara na marketing kako bi ostvarili tu prodaju. Radite sav taj posao i sav ovaj trud, a vi ste samo hrčak na kotaču, jer na kraju dana još uvijek imate nulu ili manje ako nije isplativo. To je nešto što smo naučili na teži način i čemu posvećujemo veliku pozornost u GATSBY-ju.