Neinspirativni plan United Airlinesa 'Sljedeći' zanemaruje važne stvarnosti

Zračni prijevoznici stvaraju strateške planove koji pomažu kodificiranju poslovnog modela, plana rasta ili diferencijacije. Jedan od poznatijih bio je Continental Airlines'Plan naprijed“, dizajnirali su Gordon Bethune i Greg Brenneman. Ovaj plan je potaknuo tvrtku i postavio jasne prioritete za dugi niz godina. Mnogi strateški planovi su poput izjava o misiji o steroidima, što znači detaljniju viziju kako će tvrtka poslovati i što definira njezine temeljne vrijednosti.

United Airlines upravo je objavio novi plan pod nazivom “United Next”. Suočena s velikom narudžbom novih zrakoplova koji će se koristiti za zamjenu starije opreme, nadogradnju regionalnog letenja i povećanje rasta, tvrtki je trebao način da ovu narudžbu stavi u kontekst. Ovo je plan iz četiri dijela, podijeljen u stupove, koji treba nadahnuti i okupiti tvrtku za brze promjene i rast u nadolazećim godinama. Međutim, plan malo daje detaljan opis kako će to učiniti, a umjesto toga izgleda kao pojednostavljeni plan koji je obnavljanje glavnih ideja iz plana bilo kojeg zrakoplovnog prijevoznika, poput pouzdanog rada i ljubaznosti prema klijentima.

Stup 1, rast flote

Ovaj stup plana Uniteda je razlog zašto plan uopće postoji. United ima 500 aviona koji se isporučuju u sljedećih pet godina, što je veliki operativni i logistički izazov. U najavi plana istaknuto je koliko će biti teško pronaći pilote potrebne za zrakoplove, te koliko će biti potrebno više zračnih luka. To je istina, a s prosjekom od dva zrakoplova svaki tjedan tijekom pet godina znači da će ovo biti herkulovski zadatak.

Pri tome se također ne uzima u obzir odlazak u mirovinu i vjerojatno vraćanje u najam drugih zrakoplova u isto vrijeme. Osim toga, dodatni ciklusi obuke pilota za novu opremu, posebno one koji se kreću iz regionalnih zrakoplova, značit će da će se veći postotak pilotskih sati plaćati za aktivnosti koje ne donose prihod.

Stup 2, Operativna izvrsnost

Ovaj stup prvenstveno je usredotočen na rad na vrijeme, uključujući vraćanje na vrijeme čak i kada bi veze mogle biti propuštene kao rezultat. Neobična stvar kod ovog stupa, kao i kod sljedećeg, je koliko je jednostavan i bazičan. Kaže li United da danas ne teže operativnoj izvrsnosti, već da to moraju imati u razrađenom planu kako bi se njihov tim usredotočio?

Odjel za promet mjeri učinak zrakoplovne tvrtke na vrijeme i nedvojbeno United, kao i drugi avioprijevoznici, gleda ovo cijelo vrijeme. Oni također, opet kao i drugi zračni prijevoznici, dodaju svoje letove dodatnim vremenom kako bi bolje izgledali na ovom pokazatelju. Znači li to da će ponovno razmisliti o svakom aspektu okretanja zrakoplova na izlazu ili možda čak revidirati postupke održavanja kako bi osigurali bolje operacije? Postoji mnogo razloga zbog kojih zračni prijevoznici ne posluju pouzdano, i dok se većina toga može kontrolirati, neki od njih nisu. Ujedinjen redovito nastupa kao srednja zrakoplovna kompanija, pa kaže li ovaj plan da će potrošiti više novca, smanjiti iskorištenost i koristiti više ljudi za bolji ili izvrsni učinak?

Stup 3, Služba za korisnike

Kao i drugi stup, i ovaj postavlja pitanje — ne usredotočuje li se United danas na korisničku uslugu? Ovdje se fokusiraju na Neto rezultat promotora (NPS), metriku koju je izradio Bain. NPS postavlja ovo pitanje svakom kupcu usluge; kolika je vjerojatnost da ćete ovu uslugu preporučiti prijatelju? Odgovaranje od 1-10, odgovori 0-1 smatraju se klevetnicima, dok se rezultati 9-10 smatraju promotorima. Jedan bod za svakog promotora manje jedan bod za svaki traktor daje vam vaš NPS rezultat, što znači da se odgovori između 3 i 8 zapravo zanemaruju. NPS rezultati stoga mogu varirati od -100 do +100.

Dva su izazova s ​​NPS-om i zračnim prijevoznicima. Jedna je da NPS nema povijesnu korelaciju s zaradom zrakoplovnih kompanija. Zračne tvrtke s nižim NPS rezultatima ne moraju nužno imati lošije financijske rezultate. Drugi izazov kod zračnih prijevoznika je da se rezultati NPS-a jako razlikuju ovisno o operativnoj pouzdanosti. Kada je let na vrijeme, NPS rezultati obično su visoki, ali kada let kasni, čak i kod općenito dobro cijenjene zračne kompanije, NPS rezultati pate. Često ono što razlikuje pouzdanu zračnu tvrtku od nepouzdane je ono što se događa kada stvari krenu po zlu. Korištenje NPS-a kao primarnog mjerila korisničke usluge zanemaruje mnoge stvari do kojih je klijentima stalo, uključujući pozornost stjuardesa, kraće linije u zračnim lukama, bolju hranu, neplaćanje predane prtljage i još mnogo toga.

Stub 4, kontrola jediničnih troškova

Plan United Next usredotočen je na tehnologiju kao način da se jedinični troškovi drže pod kontrolom, čak i uz uvođenje stotina novih zrakoplova, obuku puno posade i više za učinkovit rad i zaradu većeg NPS-a. Problem je u tome što su dva najveća troška s kojima se svaki zrakoplovni prijevoznik suočavaju troškovi rada i goriva. Ako govore o tehnologiji koja će zamijeniti radnu snagu, to bi moglo imati smisla kao kontrola troškova, ali nije vjerojatno da će biti dobro prihvaćeno od strane plana koji bi trebao pokrenuti tim. Novi motori na novim avionima sigurno bi trebali biti štedljiviji, ali ti novi avioni će dovesti do visokih troškova vlasništva.

Izvođenje velikih operacija čvorišta i krakova također nije u korelaciji s niskim jediničnim troškovima. Ove vrste operacija zahtijevaju mnogo vrata i vrhunsku upotrebu objekata i radne snage. Oni također smanjuju iskorištenost zrakoplova, odnosno vrijeme koje zrakoplov provodi u zraku, budući da mnogi zrakoplovi moraju biti na zemlji u isto vrijeme i ne mogu poletjeti dok se svi putnici i torbe ne pomaknu iz drugih zrakoplova. Ovakva čvorišta su dobra za generiranje puno putnika, ali uz realnu cijenu. Nije mi jasno kako tehnologija to značajno poboljšava.

Četiri stvarnosti koje nisu obrađene u planu

Svaki dobar plan ne bavi se samo aspiracijskim ciljevima, već odražava i stvarnost u poslovanju. Plan United Nexta, barem kako je otkriveno javnosti, propušta četiri ključne stvari s kojima se United suočava, a koje će otežati ispunjavanje njegovih ciljeva. Najočigledniji od njih je rad, ne samo u oblicima već spomenutih pilota. Zračne tvrtke koriste puno ljudi, a Unitedov plan da značajno raste i upravlja velikim čvorištima značit će čak i više ljudi nego inače. To će staviti ogroman pritisak na njihovu plaću, nadnice i beneficije, uz stvaranje izazova kako ostati zaposleni u špicu.

Sljedeće pitanje koje nije obrađeno u planu Uniteda je strukturna promjena u poslovnom prometu. Uz najnovije studije koje to upućuju do 40% poslovnog prometa možda se neće vratiti, Unitedov rast flote i fokus poslovnog tržišta vjerojatno će morati biti produktivni s velikim povećanjem broja putnika koji su osjetljivi na cijenu. Budući da je "najveća i najbolja" zračna kompanija na svijetu, kao što CEO Scott Kirby navodi u ovom planu, može zahtijevati da se svi poslovni putnici vrate kako bi bili uspješni. Čak ni rješavanje ovog izazova ne unosi skepticizam u plan. Posljedica ovoga je brz rast nižih troškova, avioprijevoznika usmjerenih na slobodno vrijeme. S najnovijim IPO-ima i startupima koji su svi usredotočeni na turiste, upravo ovaj segment poslovanja dobiva nova ulaganja i raste po stopama čak i brže nego što United planira rasti. Kako će United održati premiju cijena, potrebnu za njihovu visoku strukturu troškova, nije očito.

Četvrta i posljednja stvarnost je Unitedov nedostatak kontrole cijena u svojim središtima. Delta, s najvećim dijelom resursa i rasporeda u Atlanti, Minneapolisu, Detroitu, njujorškoj LaGuardiji i sve više u Seattleu, ne daje im gotovo nikakvu konkurenciju za njihov lokalni promet, posebno među onima koji će platiti bolju uslugu ili neprekidni let. Slično, Amerikanac je u ovoj jakoj poziciji u Dallasu, Miamiju i Charlotteu. United dijeli zračnu luku O'Hare u Chicagu s Americanom, ima dvije niže cijene zračne luke koje se bore za promet u Denveru i posluju u Newarku koji je izgubio zaštitu utora i imao je veliko povećanje kapaciteta niskotarifnih prijevoznika. U zračnoj luci IAH u Houstonu, United ima prisutnost poput Dallasa ili Atlante, ali tržište nije tako veliko i još uvijek ima jugozapad s velikim operacijama koje pokreću lokalne cijene diljem grada u zračnoj luci Hobby. Kao rezultat toga, United se natječe za putnike po svim cijenama na većini svoje mreže. Zamjena regionalnih mlaznjaka velikim mlaznjacima povećava ovaj izazov, ali ga ne rješava. Velik rast mogao bi na kraju biti puno novog kapitala koji daje mali ili nikakav povrat na svoja ulaganja.

Kad bi vam netko rekao da postoji zračna tvrtka s planom koji se temelji na pouzdanom radu, dobrom odnosu prema kupcima i kontroli troškova, prvo biste pitali "u redu, po čemu se ovo razlikuje od bilo koje druge zrakoplovne kompanije na svijetu?" To je pravi problem s Unitedovim planom Next. Sve se temelji na dodavanju 500 aviona u pet godina, izazovu na koji bez sumnje treba puno pažnje. Plan koji United stvarno treba uključivao bi “ponovnu izgradnju odnosa sa svim našim zaposlenicima”, “pronaći način za posjedovanje naših glavnih središta”, “ponašati se kao da nam kupci nisu na putu” i “ignorirati rast ULCC-a jer mi ne ionako žele njihov jeftin promet.” Kako jest, United “Next” više liči na United “Past”.