Što bi Tesla mogao naučiti trgovce o lancima opskrbe

Zastoj u lancu opskrbe bila je kriza upravljanja koja se dogodila jednom u stoljeću koju nijedna tvrtka nije mogla predvidjeti, a kamoli biti spremna. Pa ipak, neki su bili, u ovom ili onom stupnju. 

U kategoriji megatrgovaca, Walmart je u devetoj godini višedecenijskog programa za nabavku više svojih proizvoda bliže kući. Tvrtka se prvotno obvezala kupiti 50 milijardi dolara američkih proizvoda. Prošle godine, navodeći među ostalim čimbenicima da je 85% kupaca tvrtke "reklo da je važno da trgovci na malo nose proizvode proizvedene ili sastavljene u Americi", Walmart je najavio planove za ubrizgavanje dodatnih 350 milijardi dolara u američki proizvodni sektor tijekom sljedećeg desetljeća .

Na drugom kraju spektra je Taylor Guitar, vodeći proizvođač akustičnih gitara. Tvrtka je rekla da je uspjela održati proizvodnju tijekom pandemije jer je napravila duboke zalihe specijaliziranog drva koje koristi, a koje se može naći samo u prekomorskim šumama i koje se mora održivo sječi.

Možda je tvrtka s najviše primjera za podučavanje maloprodajne industrije Tesla, tvrtka za električne automobile.

Kako je nedavno objavljeno u The New York Times, dok su GM i Ford zatvarali tvornice zbog nedostatka računalnih čipova, Tesla je objavljivao niz rekordnih prodajnih kvartala. Prošle godine tvrtka je udvostručila broj vozila koje je prodala 2020. godine.

Prije nego što je izbila pandemija, analitičari su bili skeptični prema cilju osnivača Elona Muska da tvrtka "radi više stvari sama", Times izvijestio. Kada je pandemija pogodila i Tesla također nije mogao nabaviti čipove koji su mu bili potrebni, “uzeo je one koji su bili dostupni i prepisao softver koji je njima upravljao kako bi odgovarao svojim potrebama. Veće automobilske tvrtke to nisu mogle učiniti jer su se u velikom dijelu svog softvera i računalne stručnosti oslanjale na vanjske dobavljače.”

Pandemija je većinu trgovaca uhvatila nespremnu jer je prevladavajuća praksa u industriji, djelomično potaknuta Amazonovom nemilosrdnom utrkom do dna, bila usredotočiti se na održavanje troškova što je moguće niže, a zalihe manje. 

Brian Higgins, voditelj KPMG-ovog američkog opskrbnog lanca i operativne prakse, nedavno je rekao za Financial Post, “Mnogi operativni modeli u lancima opskrbe koje danas vidimo kao pokvareni, zacementirani su prije 20 godina na ono što su u to vrijeme bile univerzalne istine.” Te istine, rekao je, “proizvele su duge i krhke lance opskrbe”.

Covid nije bio prvi put da je izložena ranjivost lanaca opskrbe. Posljednji put je to bilo tijekom ekonomske slabosti koja je započela s financijskom krizom 2008. – Velikim slomom vrijednosti imovine – i koja je trajala godinama. Problem tada nisu bile začepljene luke nego učinak financijske nestabilnosti među dobavljačima.

Nabavljanje dobavljača iz zemlje i blizak su trendovi koji su uvelike u tijeku u trećoj godini COVID ere.

Ali tu je više od udaljenosti dostave. Ključna riječ sada bi trebala biti suradnja. U krizi, tvrtke koje razvijaju partnerstva s dobavljačima i potiču transparentnost, otkrit će da imaju polugu i dobru volju koju ne bi imale s izvorima širom svijeta koji su odabrani na temelju troškova.  

Kao dokaz da to čini razliku, nabavka privatnih robnih marki u maloprodajnom sektoru postala je diskretno pitanje za menadžere. U nedavnoj kolumni na web stranici Wall Street Journala, Michael Taylor, predsjednik Daymona, konzultanta za privatne robne marke, rekao je da je njegova tvrtka pogledala presjek američkih trgovaca na malo i utvrdila da su: “Oni s dugoročnim odnosima s dobavljačima nadmašili svoje konkurencija... čak i u vremenima teške distribucije.”

Svi se planiraju pozabaviti ovim problemom, ali problemi i dalje postoje, kao što se predviđa u podacima koje smo nedavno prikupili od maloprodajnih rukovoditelja o prekidu opskrbnog lanca. Prema konzultantskom gigantu McKinseyju, više se priča nego akcije. Tvrtka je 2020. ispitala više rukovodioce u lancu opskrbe iz svih industrija i geografskih područja i otkrila da je 93 posto reklo da namjeravaju "učiniti svoje lance opskrbe daleko fleksibilnijim, agilnijim i otpornijim". Godinu dana kasnije, Mckinsey je izvijestio da je “samo 15 posto počelo provoditi strukturne promjene”.